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互聯網創業論文范文第1篇

《基業長青》的作者柯林斯和波拉斯曾經說過，一個高瞻遠矚的公司在外部世界發出要求之前,就刺激變革和改善。從前互聯網與實體經濟就像兩個世界，有不同的生存方式和商業模式，風格迥異。然而隨著我國經濟發展的不斷轉型，近年來互聯網對傳統產業不斷加快滲透、沖擊、顛覆，阿里、百度、騰訊等互聯網企業的迅速崛起，蠶食和削弱了銀行、電信、實體超市等傳統實體經濟的利潤和優勢。在這樣的新形勢下，一個企業要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須根據新一輪科技革命和市場環境的變化大膽創新及時調整發展戰略，不斷探索各種應對措施和創新模式，形成互聯網時代的新的發展思路和管理模式。可見，在互聯網時代進行企業管理創新是十分必要的：一是企業管理創新是互聯網時代社會背景下企業發展的重要保障，同時也可以起到企業綜合統籌和指導協調的作用；二是唯有進行管理創新，才能使企業才能真正擁有核心競爭力；三是企業良性的健康持續發展關鍵在于企業可以與時俱進，根據環境和技術水平的不斷變化而調整自己的戰略目標。

二、互聯網時代企業管理創新面臨的挑戰

(一)企業管理理念面臨的挑戰我國的企業在改革開放以前沒有企業管理，改革開放以后有企業管理但是沒有自己的管理理論，我國的企業管理理論基本上都是學習西方的，從上世紀20年代學泰勒的科學管理，到后來的行為科學、管理科學理論。然而互聯網時代并沒有成熟的管理模式可以借鑒，互聯網時代管理理念變革最大的特點是“以用戶為中心”，用戶在網上表達訴求，誰能夠滿足用戶的訴求就能贏得客戶。但當今仍有很多企業沒有及時轉變管理理念，仍然以企業自我為中心，進行產品研發、生產、經營等；也有許多企業將“以用戶為中心”的互聯網思維僅停留在表面，并沒有實際運用到企業的商業模式、運營形式、管理方法中去，并實現戰略轉型。由于互聯網時代消費群體的生活方式、消費心理、消費習慣等因素產生了巨大的改變，致使這些不能及時轉變管理理念的企業不能很好地契合市場需求，從而導致一部分企業被市場“淘汰出局”，即便是曾經輝煌的柯達、諾基亞等也不能幸免。

(二)企業管理模式面臨的挑戰由于長期受到計劃經濟的影響,我國企業管理的改革與創新也受到不同程度的束縛,從而導致企業管理在制度方面缺乏一定的創新,這也使得很多企業管理中的人員一直很難消除掉計劃經濟體制的“緊箍咒”,從而最終導致企業的管理體制的改革不夠徹底,企業管理機構較為繁宂，不能與互聯網時代快速、高效的市場需要相適應。

(三)企業組織形式面臨的挑戰目前，我國企業的組織架構大部分仍然沿襲傳統的金字塔多層級模式，隨著信息技術的不斷進步，網絡經濟的不斷發展，企業的組織結構和管理也面臨挑戰。在互聯網時代，每天都在發生巨大的變革，要想在這情況瞬息萬變的市場中抓住稍縱即逝的機遇，并作出迅速反應，傳統的金字塔形多層級組織管理模式恐將越來越難以適應。在傳統組織結構中，信息與決策需要層層匯報與傳達，這容易導致工作效率低下、應變能力差，抗風險能力弱,從而錯過最佳市場機遇，喪失戰略優勢。

(四)企業人才管理面臨的挑戰當身邊一切都網絡化、電子化、信息化的時候，企業的人才管理也站在了機遇和挑戰的十字路口。在傳統的人力資源管理中，往往強調對員工進行嚴格的管理、監督和控制，認為員工只有靠管、約束才能將工作干好，這種管理往往建立在管理者對員工不完全信任的基礎上；同時，傳統的人力資源管理中，決策機制往往是經過漫長的層層傳遞，最終由管理者集中決策，表現在管理行動上就是集權，管理者想，員工干，員工僅作為一個具體執行者，較少為工作貢獻自己的智慧，這已經越來越不適應員工素質不斷提高的實際及時代的要求。互聯網時代，信息技術使員工與管理者、員工與員工之間互動溝通成為可能，而且很方便；同時咨詢大爆炸的時代讓每一個基層員工都能夠通過互聯網獲取大量信息、捕捉市場動態、加強學習，并形成自己的想法，這就迫切需要人才管理方式發生根本變化，重視與員工溝通，給員工一種信任，同時尊重群體智慧，群策群力。

三、互聯網時代企業管理創新措施

(一)管理理念創新——從“以廠商為中心”到“以用戶為中心”在傳統經營理念中，企業管理者往往以廠商為中心，并追求標準化、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭。互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業，而取決于用戶，用戶的需求正日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點。為此，企業就必須突破原有的商業模式，對市場、對客戶、對產品、對企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視和思考，進行管理理念的創新。在互聯網時代，新的管理理念提出了開放、融合、協同、共贏的新要求，實現由生產型向服務型轉變，由以廠商為中心的，轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的模式，并使企業與員工、產業鏈的上下游、合作者甚至競爭者等相關方成為利益有機體，實現商業生態系統的有效協同和共贏發展。

(二)管理模式創新——從“生產要素管理”到“知識要素管理”傳統的企業管理往往關注采購物料、成本、庫存、生產、銷售渠道、結算方式、配送等環節，隨著互聯網時代的到來，企業越來越深刻地意識到需要從物料生產轉移到以智慧為基礎的服務，傳統的物料生產在日益激烈的市場競爭中會隨著有形資產的消耗而出現生產要素“報酬遞減”；相反地，知識要素因其可以通過在其自身作用下，可以通過技術創新、流程再造等方式，發掘和創造市場需求的“藍海”，引起并產生更多的創新，從而達到“報酬遞增”。因此在互聯網時代，企業應利用“大數據”支持、采集和分析，將信息技術和科研、運營、管理深度融合，對上下游產業鏈、客戶需求、成本管理、生產管理、業務流程管理等多個環節進行管理手段更新，提高研發效益，增強研發能力；促進企業管理方式從“生產要素管理”向“知識要素管理”轉變。

(三)組織架構創新——從“金字塔式等級制垂直管理”到“網狀扁平化水平管理”在傳統工業經濟時代，企業依靠原來大規模生產、大規模促銷和低成本競爭來獲得利潤，做大做強，因此企業管理一直沿用按職能分工、條塊分割形成的金字塔型的層級結構，以此來獲得較高的效率。但在互聯網廣泛應用和普及的經濟背景下，企業管理是靠在第一時間對新發現的市場需求作出反應，提供市場所需要的專業研究、專門銷售和咨詢服務。在這種情況下，企業若沿用那種傳統的金字塔型層級結構，就無法對外來信息做出快速反應，因此企業管理層次必須減少，把原來金字塔型的組織結構扁平化、信息化。多年來一直被提及的“網狀扁平化管理”概念在最近漸漸成為一種組織結構新趨勢，它沒有統一強制的中心，每個小單元擁有高度自，單元之間彼此緊密相連，點對點之間的影響不斷擴散形成網狀，這種組織結構在很大程度上比傳統的“金字塔”更適應當今互聯網時代。首先，信息傳遞迅速，直接對接市場；在新的技術背景下，互聯網可以取代中層，直接對接市場和用戶，進行搜集、傳遞、分析和處理信息等工作，以用戶驅動企業，企業可以迅速了解用戶、市場的需求，從而迅速做出反應。其次，消除層級，加快決策；與傳統企業根本不同的是，這樣的組織結構相對簡單，每一個普通員工都可以與千里之外的總部直接溝通，接受、傳遞信息，相比傳統管理需要層層集中信息再層層貫徹決策的做法，這種新的組織結構一下子去除了許多層級和諸多請示匯報的環節，加快了企業信息的反饋速度；第三，員工自治，提升主觀能動性；“網狀扁平化”管理下的企業，每一個結點都是創新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者，這樣的結構一方面極大地刺激了每一個結點的創新，在經營上有很大的靈活性；同時消除了金字塔型等級制的官僚作風，取而代之的是平等、開放、協作的互聯網本質。

(四)人才管理創新——從“制度約束”到“柔性管理”工業經濟時代，人力資源管理模式往往采用“以規章制度為中心”的剛性管理，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對員工進行管理，謀求最高勞動生產率被認為是科學管理的根本目的。著名的泰勒管理理論提出，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化、標準化的管理方法替代經驗管理，將勞動者看成一個追求速度的機器，并強調組織權威、工作定量和專業分工。泰勒提供了一種理性的模式來管理并規范企業員工的工作表現，通過工作定量使組織管理和員工控制變得明確，同時注重嚴格的管理制度，有效地提高了現代企業的工作效率。然而這種剛性管理方式，雖然促進了管理的規范化，但并不能激起員工持久旺盛的工作熱情，相反這種理性的、剛性的管理方式剝奪了員工個人對工作的思考、主動性、成就感和樂趣。當今社會已經步入一個與泰勒時代完全不同的時期，全球化影響下，資本、技術、智力的全球流動與擴散，個人再也不是“機器上的一顆螺絲釘”，而是作為企業中最基本的單位，具有創造性的積極力量，能夠推動企業的發展，這就越來越需要一種與之匹配的人才管理創新模式。

互聯網創業論文范文第2篇

而回顧互聯網更發達也更普及的大洋彼岸，美國已經刮起了一波覆蓋人們衣、食、住、行以及休閑娛樂等各個方面的龐大互聯網服務體系，這種以服務生活為目的、正在更深刻的改變人們生活方式的生活服務類網站，已經成為商業互聯網的新爆發點。而智能手機的風行，更是讓生活服務類網站的擴展到移動端，并形成了一往無前的爆發態勢。加之LBS、O2O等模式的不斷涌現，生活服務網站更爆發出其天生優勢。

毫無疑問，美國是全球互聯網創業的第一陣營。而由于制度、理念、法律、文化差異以及科技創新水平的不同，加上美式自由理念下的價值觀傳達，在崇尚自由和創新的互聯網上，我們更需要對這些新思潮和新領域有過充分了解后，再去探求其是否適合國內的互聯網環境。

除了我們熟悉（或者至少聽著熟悉）的Yahoo、Google、Facebook、Amazon、Twitter、Youtube在美國，還有那些網站和應用服務是人們生活中不可或缺的？它們的服務是如何改變了人們生活的？更為關鍵的，已經成為國內創業者效仿新發地的的美國生活類服務互聯網，究竟有那些特質？

更精準的細分市場

不仔細探察一番，你很難想象美國的中小型生活服務類網站和應用已經細分到什么程度了。一位在擁有全美Top5計算機學院的卡內基梅隆大學攻讀軟件工程博士學位的學姐，在做了相關方面課題的論文調研后曾感慨說：“中國的主流商業網站已經不弱，但各個行業發展程度較美國都有較大差距，一個重要原因是我們缺少整個生態鏈上的無數小公司。”

拿我們最熟悉的電子商務市場舉例。從規模上，eBay、Amazon等大型網站家喻戶曉，但也有成千上百的中小型電商獲得很滋潤；從細分品類上，比較著名的有經營中高端服裝和飾品 Macy’s、專攻3C產品的新蛋、主打游戲領域的GameStop、主營珠寶首飾及家居用品的JCPENNEY正是這種基于全產業鏈形成的互補及積聚效應，給人們的生活帶來了巨大方便，同時也創造出了萬億美元的營收。

飲食方面，全球火紅并引爆低門坎copy的Groupon是本地服務類型的團購領跑者，被Amazon 收購的livingsocial也鼎鼎大名。此外還有提供24小時隨時預訂高級美味美食餐廳的定位服務的Opentable；可以協助你在附近商店找到你要買的商品并就近取貨的“Loal based service”型電子商務網站Milo；為體育場或演唱會等活動現場提供“外賣送到座位”的服務的Mangia；結合LBS地理位置的功能和對餐廳菜單與菜色的評論的網站Foodspotting 以上這些還都是已經非常成功的網站。遙想兩年前團購概念火爆時，國內一時間涌現出數千家團購網站，其實美國的團購網站也并不比這個數字少多少，但問題是，它們大部分都活下來了，且幾乎都有自己的獨到之處！

更“自由”的產品設計

在崇尚科技與自由的美國，極客精神一直備受推崇，一些網站在產品設計上的別出蹊徑，只能讓人感嘆一聲：這難道真是個“遍地黃金”的國家？

幾乎每天，美國互聯網都會冒出一兩種新模式，其產品設計往往天馬行空而讓人耳目一新，在一些在線展示平臺上獲得粉絲的支持后，這些產品便能很快啟動，如果天使投資介入，科技博客一報道，加上車庫、極客、設計師等概念這幾乎是一個典型的科技企業初創故事。

目前生活服務類互聯網的應用都是新創和在初級時期，最后的脫穎而出的業者主要就在資源整合能力和對服務業的管控能力上。而這兩大競爭力需要O2O業者的良好經營力和需要有經驗的管理層有長遠的規劃和布局團隊架構，能為商家提供真正的產品和服務規劃帶動營收。

而美國創業環境和融資環境的極度成熟，使得創業者在這方面的顧慮少了許多。畢竟一個好的孵化器不僅能在資金上給與最初支持，在運營和管理上的幫助也很大。如專注O2O領域的孵化器可以協同旗下企業或合作伙伴，為創業者提供良好的平臺后臺，對積累的客戶和商戶以及客戶評價進行分析，提供后端銷售行為信息以協助商家做出因應的營銷和活動訴求，而帶動合作廠商營收的成長。

正是這些“福利”，使得創業者們有更多的精力打造自己的idea，創造出一個個令人拍案叫絕的產品方案。

更接地氣的服務

在美國，打造信息供應鏈的思路被各路創業者貫徹得淋漓盡致。當下流行的web—influenced—transaction，即促成交易的互聯網模式，整個市場的規模大概是在線零售交易的的5～6倍，這還不包括房地產、旅游、藥品的交易量。

事實上，生活服務類在線化，互聯網提供的是工具，和連結與購買手段，其商業的價值，在如何針對服務業非標準化、具備時效性、容量有限、庫存不能太久的特點，提供商家有效的服務以拓展更多營運商機，并提供消費者便捷的服務。如果能讓消費者在使用O2O業者服務時，讓消費者享受便利和實用有效率的服務時，感受不到互聯網的痕跡。實現在線服務和線下實體生活 無所不在的無縫連結，那是最好的。

這就有賴生活服務類網絡業者的idea開拓，以創造網絡業者、廠家和消費者三營的局面。

因為做的是信息供應鏈生意，因此生活類互聯網的使命是，盡可能地將信息更迅速、更方便地推送給有需求的消費者，與個人移動終端結合的地理位置服務和生活類互聯網結合得越來越緊密。

互聯網創業論文范文第3篇

關鍵詞：迭代式創新;敏捷迭代開發;用戶交互;快速迭代

企業環境正處于急劇變化之中，技術范式從傳統PC互聯網向移動互聯技術變革，技術更換周期縮短;市場進入超競爭模式，使競爭優勢難以持久;行業動蕩與融合加劇，企業經常需應對棘手的行業外對手。這些變化使環境不確定性成為一種常態，給企業產品創新帶來巨大挑戰，因為不確定性常態化意味著計劃的失效，而超競爭意味著依靠某一產品建立起的市場競爭優勢在轉瞬間就可能消失。競爭優勢難以持久、不確定性成為常態，在這種環境中，產品生命周期更短，對顧客的需求更難把握，產品失敗的風險加大，企業對未來和市場難以做出有效計劃與預測，這便要求企業以更快的速度、更加靈活的方式進行產品開發與創新。

一、 從敏捷迭代開發到迭代式創新

敏捷迭代開發，又稱迭代式開發（Iterative Development），是興起于互聯網及軟件行業的產品開發模式。它在開發邏輯、工作流程上與軟件行業的傳統產品開發模式--瀑布式開發截然不同。在瀑布式開發中，產品開發人員假設環境相對穩定，市場變化可預測及客戶需求能夠精確定義，開發過程嚴格遵循“定義需求、設計、實現編程、測試”的流程，力求在一個流水型長周期內開發出客戶所需的系統或軟件。瀑布式開發曾是軟件行業最為常用的產品開發模式，但隨著市場、技術的劇變，加之軟件產品本身的系統性、復雜性與固有的不確定性，該模式難以保障新產品的成功開發，延長了開發周期，也給產品項目帶來較高的失敗率和缺陷率。瀑布式開發問題的根源在于它是一個基于穩定、可預測的線性過程，而這種開發邏輯不僅難以匹配新的環境要求，也違背了軟件項目的本質。迭代式開發將產品開發周期劃分為幾個小周期，即多個迭代（Iteration），每次迭代均包括需求分析、設計、編程和測試的完整過程。與瀑布模式相比，迭代式開發更加靈活，能夠根據需求的變化及時作出調整，更符合軟件開發中的不確定性原理。開放性、持續性、容錯性、及時的反饋和改進是迭代式開發的重要特征。

迭代式創新脫胎于迭代式開發，實現了從產品開發層面到產品與技術創新層面的超越，是對信息網絡化時代創新模式的精煉總結，“迭代”一詞反映了這種模式的核心特征。騰訊、小米、360等公司以及許多成功的互聯網創業企業正是依靠這種基于快速試驗、反復試錯、不斷調整的創新模式，推出顛覆性產品，對傳統行業與企業形成巨大沖擊。迭代式創新得到業界人士的推崇，創新工場創始人兼首席執行官李開復將之定義為：首先針對一小批用戶，做出產品雛形，以最小成本快速驗證產品價值，然后滾動發展，增加或整合更多的產品功能。海爾集團首席執行官張瑞敏認為迭代式創新是“一邊開發一邊與用戶交互、一個用戶參與試錯的過程”。

二、 迭代式創新研究進展

現有研究通常認為迭代式創新植根于互聯網時代，例如美國學者Tidd等人（2009）認為互聯網帶來的高度動態性促使創新以快速迭代與試驗的方式開展。

Schlesinger（2012）指出迭代創新是企業在互聯網時代應對不確定性的重要創新策略。關于迭代式創新的內涵，Fitzgerald（2011）指出迭代式創新是運用迭代方式將創意市場化并基于市場反饋快速調整。Furr（2011）認為迭代式創新是與傳統方法不同的線性過程，創新者利用迅速、不斷試錯的方法實現創意、發明的商業化。基于中國企業實踐經驗，我國學者亦陸續開展了對迭代式創新的相關研究，分別涉及內涵特征、過程機制等內容。關于迭代式創新概念內涵，羅仲偉等（2014）認為迭代式創新是將創新活動始終置于一種持續、開放、協同狀態，充分利用已有成果、緊密追蹤潛在適用技術，細致分析用戶需求，在每一次迭代中實現功能或技術升級，通過大量的微創新組合實現顛覆效應。孫黎（2014）指出，迭代式創新是需求在尚未完整確知之前，產品的開發工作就迅速啟動，每次循環不求完美，但求不斷發現新問題，迅速求解，獲取和積累新知識，并自適應地控制過程，在一次迭代中完成系統的一部分功能或業務邏輯，然后將未成熟的產品交付給領先用戶，通過反饋來進一步細化需求，從而進入新一輪的迭代，不斷獲取用戶需求、完善產品。他還提出迭代式創新的四種特性：問題先行、快速試錯、微創新、用戶參與。關于迭代式創新的過程，董潔林（2014）認為其是一個開放創新、客戶參與、不斷迭代的過程。朱曉紅（2015）分析了迭代式創新過程中企業與用戶間互動機制，提出迭代式創新是一個動態、循環的創造過程。迭代式創新與傳統創新范式的區別主要體現在創新源和創新演化本質兩個維度，創新源體現為用戶的深度參與，即迭代式創新使創新邏輯從企業主導發展為用戶主導，創新演化體現為迭代式創新是一個非線性的循環演化過程（朱曉紅，2015）。

迭代式創新既非漸進式創新，也非突破性創新，在連續性、頻率和速度上，它與漸進式創新相似，但在改變程度和應對不確定能力方面明顯高于漸進式創新（如表1所示）。改變程度高意味著迭代式創新可以使企業超越現有技術軌跡。迭代式創新是一種“干中學”式的創新模式，不拘泥于制定完善計劃，而是采用積極試錯方式去驗證方案可行性。迭代式創新使企業能夠以低成本并行開發多種產品，如果一個項目失敗，企業可以迅速轉換到其他項目，直到找出符合市場的產品。迭代式創新減少了企業失敗的風險與成本，提升了企業應對網絡時代不確定性的能力。

五、 結語

迭代式創新是對互聯網時代一類典型創新模式的精煉總結，是一個包含用戶參與、快速試錯、多次迭代的非線性過程，在這一過程中，創新者不求一次性重大突破，而是通過一次次迭代積累出具有顛覆性效應的產品。交互性和超前性是迭代式創新的兩個基本維度：交互性，即通過與用戶持續、深度的交互獲知需求、創意和解決方案;超前性，即每次迭代都是對現有設計、技術軌道和用戶的適度超越。迭代式創新對組織提出了新的要求，這些要求可以歸納為三點：組織文化、組織能力和組織結構。與高度重視計劃的傳統線性創新模式相比，迭代式創新更能適應互聯網時代要求，提升了企業在超競爭與不確定環境下的創新成功概率，有利于企業更快打造出競爭優勢。迭代式創新是一種不同于傳統的創新范式，它為轉型中的傳統企業提供了一種方法。隨著“互聯網+”大潮以及“供給側改革”到來，迭代式創新在我國必然迎來廣闊的發展空間，而那些希望采用、推動迭代式創新的企業則應打造新的組織能力與文化，適時進行組織變革。

但任何工具、方法也都有其適用條件，迭代式創新植根于互聯網行業，由于網絡優勢，互聯網企業與顧客的市場距離很近，開發團隊可以快速從顧客那里得到反饋以做出及時調整。另外，互聯網行業產品生命周期短，硬件的更新符合摩爾定律。然而對于高度重視產品穩定性、產品生命周期長、高固定投資的行業，迭代式創新的應用尚有待進一步探討。

參考文獻：

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[3] SCHLESINGER L A， KIEFER C F， BROWN P B， Just start[M].Harvard Business Review Press， Boston， Massachusetts，2012.

[4] FITZGERALD E， WANKERL A， SCHRAMM C.Inside Real Innovation： How the Right approach Can Move Ideas from R&D to Market and Get the Economy Moving[M].World Scientific Publishing： Hackensack（NJ），2011.

[5] FURR N， AHLSTORM P. Nail It Then Scale it[M].Nisi Publishing， LLC，2011.

[6] 羅仲偉，任國良，焦豪，蔡宏波，許楊帆.動態能力、技術范式轉變與創新戰略――基于騰訊微信整合與迭代微創新的縱向案例分析[J].管理世界，2014，（8）： 152-168.

[7] 孫黎，楊曉明.迭代創新：網絡時代的創新捷徑[J]. 清華管理評論，2014，（6）：28-38.

[8] 董潔林.迭代創新：小米能走多遠[J].清華管理評論， 2014，（6）：48-53.

[9] 朱曉紅.迭代過程中的企業――用戶互動形成和演化機制研究[D].天津：南開大學學位論文，2015.

[10] RIES E.The Lean Startup：How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses[M].London： Penguin Group，2011.

基金項目：國家自然科學基金項目“基于創業想法調整的新企業生成機制研究”（項目號：71372101）;天津市哲學社會科學規劃資助項目“超強競爭視角下企業自主創新能力研究”（項目號：TJYY12-010）。

互聯網創業論文范文第4篇

關鍵詞：研發管理 技術管理 信息化

1.研發管理的宗旨

作為面向市場競爭激烈的現代化企業、研發管理的最終目的是為企業帶來持續的盈利，其研發成果的形式隨不同企業業務、產品類型而異。

2.研發成果類型分析

專利、產品發明、重大技術論文、技術營銷產品包、實用方法總結、著作、軟件成果、基礎創新成果、標準化模板等；只要是能夠在較大程度上給公司生產帶來效益的研發目標經過投入的技術經濟分析都應該給以立項。

3.現代科技型企業研發管理現狀與問題

研發管理（Reseach&Development Management）是構建創新型企業的基礎活動，是科技型企業發展的不竭動力，研發管理是持續活動、又是時效性很強的活動，研發如果沒有信息化平臺，研發項目的前、中、后三階段的無法總體決策把控、研發成果很難精細化的管理、大量的紙質文檔也會帶來成本浪費、評審工作的深度與人員精力也無法保證。

（1）創新課題研究容易進入惡性循環

學術浮躁是當前社會的普遍現象，當前社會很多技術人員對待實用創新沒有耐心，總想立刻實現，且實用創新必須有基礎創新作為理論支撐和體系化引導；這就導致創新不可持續，企業領導、員工懷疑創新活動的效益，員工創新活動得不到獎勵和認可就會進入創新活動的惡性循環。且創新成果缺少應用的跟蹤分析和持續改進機制。自然就看不到對市場開拓、業務收入提升的直接價值。

（2）專利研究發明專利奇缺、缺少正確方向指引和支撐

根據專利據統計，中國實用新型專利申請量已占全世界申請總量80%～90%，而發明專利美國和日本每萬人口發明專利擁有量分別達到了32.9件和98.3件，遠高于我國水平：2013年我國每萬人口發明專利擁有量為2.8件；發明專利缺少的背后是企業業務的可持續發展能力的潛在隱患；知識產權意識淡薄也是主要原因，擔心專利公布后被模仿是主因；另一方面企業如果沒有在業務發展方向上注定專利研發指引也會使研發水平不高。

（3）軟件開發缺少應用管理學理論創新指引

軟件是信息化實現的工具，也是信息化的核心工作，但是軟件開發必須以需求為

核心；需求分析的過程也是管理思想、管理理念、企業的具體的管理流程、信息協同的過程，其中信息流的協同是軟件的關鍵成功要素。沒有管理方法作為引導，軟件開發就像無源之水，因此信息化軟件研發。

（4）論文研發成果無法匯總掌握，風險無法掌控。

目前國內大多數期刊都是付費期刊，《中國學術評價機制調研報告》顯示，大多數據為了滿足職稱評定、學位申請等需要在904位被調查學者中，有865位被調查者稱，所在單位將發表學術論文作為職稱評審或者業績考核的條件，占全部學者調查對象的95.7%；大多數沒有稿費，導致作者創作積極性不高。論文成果發表在外部刊物上員工通常會署名公司抬頭，但是對于是否侵權期刊通常不承擔責任，出現抄襲現象時往往是已經發表，引起被侵權方注意后，后者發起律師函要求侵權人登報聲明并附帶對公司要求民事賠償，此種現象即影響了公司形象又打擊了員工的創新熱情；而所有的管控都是事后管控，無過程把控。

（5）缺少平臺化、顆粒度大成果檢索困難

企業的成果多為各種模式的套件，顆粒度大，一項研發可能產生技術觀點、技術

方案、論文、著作、專利等多種副（產品）成果；如果不能匯總、檢索，則“技術成果魔方”不可能完整轉換成著作、技術宣傳冊、技術營銷PPT等。一線工作、員工利用成果的效率下降；因此缺少輸入則輸出匱乏。

（6）研發活動缺乏趨勢引領和主線重點突破

很多技術領域的背后其實巨大的市場空間，每項技術都有可能促進產業的升級和企業的發展，技術林林種種，企業的研發活動應找準哪些是代表企業發展方向的下一步應該做的研發活動，超前研發或者滯后研發都會浪費時間與成本；因此應該找準主線，比如說對于電信運營商面對OTT競爭時，電信咨詢商應該研究什么？應該研究騰訊等企業的互聯網創業模型并將其基因化，研究如何把這些基因移植到電信運營商；比如云計算，云計算要研究案例集，通過數據分析找到其下一步的行業重點方向。

4.研發項目PDCA項目管理方法

4.1.PDCA閉環法

計劃階段（PLAN）：技術戰略與技術規劃、技術研發指引；

執行階段（DO）：項目策劃與立項階段、項目開發階段、項目結題階段；

評估階段（CHECK）；成果利用與跟蹤評估階段。

修正階段（ACTION）：形成一下規劃周期前的統計數據資料、后評估資料、市場需求反饋。

每個階段都是后一階段的輸入，以此類推形成閉環。

4.2.P階段：技術戰略與技術規劃、技術研發指引

4.2.1.制定技術戰略與技術規劃

企業戰略分為三個戰略層次：企業總體戰略、企業經營戰略和職能戰略；技術戰略屬于企業總體戰略的一部分。如同企業有財務戰略、人力資源戰略、生產戰略、營銷戰略等經營戰略一樣，企業也需要有技術戰略。即是說技術不僅是影響企業總體戰略和經營戰略的重要因子，對待技術本身就需要有一種戰略態度，要采取一種技術戰略。本文把技術戰略定義為：積累、開發、利用技術資源和技術能力，保持和提高企業核心競爭力的方式。

技術戰略的目的不是技術本身，而是通過技術提高企業的資源―能力價值，使企業在市場競爭中持續保持優勢。技術戰略明確所有可以開展的業務方向、預測市場潛在價值、市場競爭情況、結合企業優勢和潛力、明確重點業務方向。技術戰略至少是10年期技術戰略。

技術規劃依據技術戰略制定年度計劃；技術規劃應按照滾動規劃的形式制定3年期規劃。按照“詳細、預期、展望”的深度逐層制定計劃。滾動規劃要確定年度目標、參與職能、運行機制、企業投入預算和概算，效果后評估方式與體系，使規劃在逐年螺旋循環中提升。

4.2.2 制定年度技術研發指引

（1）產業與技術生命周期

技術研發指引：現在社會產業分工越來越細、產品、技術方向選擇性越來越多，1962年美國著名傳播理論家Everett Rogers出版《創新的擴散》（Diffusion of Innovations）一書中提出技術應用的生命周期；邁克？波特（1997）在《競爭戰略》一書中論述了新興產業、成熟產業和衰退產業中企業的競爭戰略；這些理論為我們認識技術研發客觀規律提供了理論依據；現代企業在多元化競爭中人員精力有限，根據“二八原則”，分類研究產業、技術的生命周期所處階段是做好研發指引的前提。

技術生命周期與產品周期不同之處，技術在某個時間段內可能被過度期望、過度期望之后必然進入一個幻滅期，技術與產品不同，技術誕生之后是一種客觀存在，不會消失只會縮小或轉移使用范圍。以通信行業為例，下圖是2012年底做的當時產業生命周期情況：

技術研發、產品研發、技術儲備都是為了企業效益的提升，更好的服務客戶為宗旨。踩錯了市場節奏，過早推送過新的、沒有工業化生產的技術和設備就是“踏空”、早了一拍，市場、客戶需求大規模出現時，這時才開始研發，此時大型項目早已被競爭對手拿走，就是“晚期”、慢了一拍。如果沒有儲備客戶如何會相信你呢？市場不是以哪個公司的意志為轉移，它是客觀規律支配的。抓住市場節奏、抓住客戶需求做技術儲備才能贏得市場認可，而且現在產品、技術生命周期越來越短，對市場和技術沒有預知、預判能力就會失去節拍。

（2）技術研發緊迫程度分級方法

在研發管理部門指定年度研發指引時需要給出以下數據：具體研發方向、每個研發方向的緊迫性、重要性、難易程度綜合分星級，作為年度研發結題驗收條件。

研發專業研發方向產業所處階段技術所處階段星級

星級的評價的作用：

（1）分類考核機制：對于星級較高的研發給以更多的支撐、更高的獎勵機制。

（2）突出重點、引起重視：能夠引導研發人員從多個研發方向中找到重點。

（3）節省研發精力：對星級高的技術方向再研發指引中給以重點說明，讓大部分研發人員投入到重點領域，節省了立項評審、開發時間。

（4）先入為主的市場競爭策略：市場一般是先入為主，具體了該項產品、儲備了該項技術時總能達到先入為主的優勢。

4.3.D階段：研發過程控制

研發過程控制涉及到立項申報、立項評審、立項批復、項目每周協調、項目結題。

項目開發的過程是量變引起質變的過程，項目研發過程的核心是目標控制。

（1）立項申報：申報部門、項目負責人、實際研發人、符合研發指引的條款、超出研發指引的說明。

（2）立項評審：立項評審應采用德爾菲法，即兩階段法，首先是根據立項申請各評委給出方向性的質疑和評價；協調組根據評審意見匯總成主要主要方向、內容、主要成果預期；立項評審全體評委委員對主要方向與內容投票決定，若項目負責人不接受則項目評審終止，若項目負責人接受則進入立項批復階段。筆者參加了多次研發立項、結題評審，結果發現研發項目80%的問題都出現在評審階段，主要表現在方向錯誤、沒有實際研究價值。

（3）每周協調：項目負責人應每周將項目進展進行總結，難點進行匯總發起協調如在公司專家社區進行懸賞、協調跨部門的技術資源。

（4）項目結題：項目結題驗收分為初驗和終驗，項目一次性通過是不現實的，總有一些問題，評委初驗要對目標偏移率打分、指出課題錯誤處、課題目標成果進行審核。偏移率大于30%的課題應進入二次初驗階段，如此循環；終驗主要是課題目標成果的驗收，如產品發明、重大技術論文、技術營銷產品包、實用方法總結、著作、軟件成果、基礎創新成果等。

4.4.評估階段（CHECK）

研發活動最終的目標是帶來效益，因此對于每一個研發成果的利用進行跟蹤評估。成果利用的市場化推廣途徑包括內部效益和外部效益兩種途徑，一般可以通過產值貢獻比例法進行估計。沒有產業效益的研發活動暫不計入產值；研發效益分為A產值與B產值，研發活動完成到產生效益的時間差通過B產值解決。B產值是年度研發評價對研發成果的成本，A產值是在B產值之后每年產生效益的產值，沒有產生效益的項目在下一年度從A產值中扣除B產值，年度扣除額按照投資回收期進行扣除。

即T0年產值：B=成本；投資回收期為t年

T1年產值：At1=A1-B/t

T2年產值：At2=A2-B/t

TN年產值：……

效益的評估采用市場人員評價法，即大部分研發項目通常是通過市場推廣人員，成果認不認可、效果好不好以市場價值為評判標準。

激勵考核方法：A產值直接獎勵研發人員，獎勵比例按照年度稅前利潤率比例計算，以最大化激勵研發人員，提升研發成果；通常政府對研發活動成本可以計入稅賦減免，減免額可以對照這一比例重復獎勵；相應年度產值亦計入項目部門指標。

4.5.修正階段（ACTION）

統計數據資料、后評估資料、市場需求反饋。形成“成果資料庫”、“研發后評估簡介”、“市場新需求”的反饋登記表。

成果資料庫：作用是可以通過不同緯度進行篩選成果，比如發明專利維度、某個技術方向如無線專業維度、某個業務板塊緯度如IDC維度。成果資料庫在歸檔時通過研發管理人員選擇已經設立的關鍵詞進行錄入。

5.總結

21世紀信息化時代企業越來越傾向于產業鏈上下游的融合、業務多元化運作，企業的研發活動比工業化初期更加豐富多元。通過采取PDCA循環式項目管理方法可以適用于提高科研項目質量，可大大提高我國各類企業科研創新水平。

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