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降本增效獎勵制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】標(biāo)準(zhǔn)成本制度；業(yè)績管理；寶鋼股份

一、引言

分解并執(zhí)行成本預(yù)算指標(biāo)后即形成實(shí)際成本，對它與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進(jìn)行對比揭示和分析，可以發(fā)現(xiàn)成本降低的努力方向。而對成本中心的可控成本部分進(jìn)行績效衡量，能反映各成本中心在實(shí)際作業(yè)狀況下的成本控制績效；對之進(jìn)行評價，則能夠起到獎掖先進(jìn)、鞭策落后的作用，起到調(diào)動員工的主觀能動性，不斷鞏固成本改進(jìn)措施的效果。組織行為學(xué)研究亦發(fā)現(xiàn)“組織衡量什么，下級組織和雇員就做什么”。因此，推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，按照管理學(xué)家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循環(huán)的要求，在落實(shí)成本標(biāo)準(zhǔn)制訂、分解成本預(yù)算指標(biāo)、揭示和分析差異形成原因并采取改進(jìn)措施四個方面的工作后，十分有必要進(jìn)行績效的衡量和

評價。

二、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理中業(yè)績評價的現(xiàn)狀和問題

（一）現(xiàn)狀概述

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)選擇的標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)可達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，即在產(chǎn)品有效生產(chǎn)、材料正常使用、機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)等條件下應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)考慮了生產(chǎn)效率不充分等因素，是一種經(jīng)過努力方可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)成本，體現(xiàn)了先進(jìn)合理的原則。從企業(yè)業(yè)績評價與管理控制的角度看，按照標(biāo)準(zhǔn)所揭示的成本差異代表了正常狀態(tài)下出現(xiàn)的偏差，值得管理者密切重視。并且由于現(xiàn)實(shí)可達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)所追求的目標(biāo)比較切合實(shí)際，因而具有較好的激勵效果。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本制度不僅為企業(yè)的成本會計系統(tǒng)提品成本信息，而且更為重要的是將日常的成本核算與差異分析結(jié)合在一起，為企業(yè)決策控制和財務(wù)業(yè)績評價提供有用信息。

標(biāo)準(zhǔn)成本管理作為一種先進(jìn)的成本管理方法，由于其在成本差異分析上的優(yōu)點(diǎn)，逐漸引起了企業(yè)的重視。南京大學(xué)會計系課題組2001年對中國制造企業(yè)成本管理方法及其效果進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)有19%的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本管理法。

（二）存在的問題

1.組織體系不健全，導(dǎo)致成本工作推進(jìn)缺乏一貫性

成本標(biāo)準(zhǔn)的制定是標(biāo)準(zhǔn)成本管理成功的關(guān)鍵，但由于其繁雜以及要由多部門配合工作的特點(diǎn)，要求企業(yè)必須成立較高層次的組織架構(gòu)，指導(dǎo)并推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理控制活動。由于企業(yè)管理人員認(rèn)識的不到位和標(biāo)準(zhǔn)成本管理自身精致性的要求，往往導(dǎo)致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業(yè)層面人員的參與。往往在每年年末制定次年經(jīng)營規(guī)劃和成本預(yù)算時，才發(fā)動組織貫徹標(biāo)準(zhǔn)成本管控工作。如此容易導(dǎo)致只有在經(jīng)營困難的時候才想到抓成本控制，成本工作推進(jìn)缺乏一貫性。相應(yīng)地在成本基礎(chǔ)上的業(yè)績分析與考核易流于形式。

2.考核指標(biāo)重價值量反映，指標(biāo)粗，引導(dǎo)成本改善的功能差

傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制度下成本標(biāo)準(zhǔn)制定建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上，和核算中的成本項(xiàng)目、生產(chǎn)及組織機(jī)構(gòu)的職能保持一致。但以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本側(cè)重于價值量管理，指標(biāo)較粗，主要用于成本中心的績效衡量和經(jīng)營決策；分廠、車間和作業(yè)區(qū)的一線管理人員（廠長、主任、作業(yè)長）很難從財務(wù)核算的角度理解成本差異，因而現(xiàn)場的成本分析和財務(wù)人員的分析無法耦合，成本改善找不到明確的路徑。換言之，財務(wù)控制和生產(chǎn)經(jīng)營控制缺乏和諧統(tǒng)一。

3.重局部，缺乏系統(tǒng)性成本分析，導(dǎo)致逆向選擇

在追求持續(xù)改進(jìn)的生產(chǎn)環(huán)境中，采用傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制度來進(jìn)行經(jīng)營控制，就有可能會導(dǎo)致逆向選擇行為。比如，材料價格差異的報告可能會鼓勵采購部門為了獲得折扣而大量購買，可能導(dǎo)致大量存貨的堆積，不利于降低存貨成本。類似地，報告強(qiáng)調(diào)材料用量差異會鼓勵工人往后序流程傳遞次品，從而不利于通過改進(jìn)質(zhì)量來消除浪費(fèi)。這表明：對于那些處在需要持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)環(huán)境中的公司，它們的標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)需要進(jìn)行修改。

4.獎勵制度設(shè)計不夠明確，員工無法據(jù)此形成良好的心

理預(yù)期

企業(yè)在追求成本改善過程中，需要獎掖先進(jìn)的組織或是員工個人，以達(dá)到行為引導(dǎo)的目的。在企業(yè)實(shí)踐中，層層分解指標(biāo)后往往由各個車間和班組自行設(shè)定獎勵制度和措施，企業(yè)對此缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)，容易導(dǎo)致獎勵體系設(shè)計不夠規(guī)范，員工無法據(jù)此形成良好的心理預(yù)期，不易培養(yǎng)組織追求卓越的文化氛圍，最終導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績的持續(xù)性改善。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本制度中的績效評價改進(jìn)――寶鋼的實(shí)踐

寶鋼是中國特大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，為使其成本管理水平再上新臺階，爭創(chuàng)國際一流水平，于1993年決定推行國際上大型鋼鐵企業(yè)普遍采用的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，并于1996年與臺灣中鋼進(jìn)行技術(shù)交流，決定借鑒其較為成熟的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，使本廠標(biāo)準(zhǔn)成本制度得到進(jìn)一步改進(jìn)和完善。寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)施以來，每年為公司實(shí)現(xiàn)數(shù)以億元計的降本增效業(yè)績。

（一）組織體系構(gòu)造完善，保持績效管理的一貫性

寶鋼股份按照分權(quán)管理、逐級負(fù)責(zé)的思想構(gòu)造了公司層――生產(chǎn)廠（部）――分廠――作業(yè)區(qū)的成本績效評價組織

體系。公司評價生產(chǎn)廠（部）的績效，生產(chǎn)廠（部）評價各分廠的績效，分廠評價作業(yè)區(qū)的績效，形成各層面的績效評價系統(tǒng)，上一級對下一級進(jìn)行評價、考核。

以公司層對生產(chǎn)廠（部）的考核為例看其組織詳細(xì)構(gòu)造：各生產(chǎn)廠（部）績效考評的日常工作由公司考評工作組負(fù)責(zé)。考評工作組以人力資源處為組長單位，成員單位為銷售部、制造管理部、科技發(fā)展部、設(shè)備部、能源部、人事處、成本管理處、財會處、固定資產(chǎn)投資管理處、安全環(huán)保處，上述各部門指定專人參與成本中心績效考評的日常工作。績效考評指標(biāo)設(shè)定采用上下結(jié)合的方式，先由各專項(xiàng)管理歸口部門提出指標(biāo)體系初步方案，公司考評工作小組在匯總、審定各專項(xiàng)管理考評指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司總體要求并征求相應(yīng)部門的意見進(jìn)行修改，報公司領(lǐng)導(dǎo)審定后正式下達(dá)。績效考評指標(biāo)根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營和管理所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境及相關(guān)要求設(shè)定，遇特殊情況需要調(diào)整時，由公司考評工作小組討論決定。

生產(chǎn)廠（部）――分廠――作業(yè)區(qū)的成本績效評價組織體

系的構(gòu)造思想與公司層面基本一致，只是在指標(biāo)的考慮上更加具體，隨著層級的向下延展更偏向?qū)嵨锪恐笜?biāo)。

（二）計劃值系統(tǒng)的引入，促使績效提高更具操作性

在上世紀(jì)80年代建廠之初，寶鋼自世界知名鋼鐵企業(yè)新日鐵引進(jìn)了計劃值在內(nèi)的五項(xiàng)管理制度，在消化吸收基礎(chǔ)上形成了基于計劃值的標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)。計劃值是在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等方面重要的管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值。計劃值項(xiàng)目體系的設(shè)立以各管理中心（成本中心）為單元，同時考慮生產(chǎn)、成本、技術(shù)預(yù)算等各項(xiàng)管理上的需要而確定。計劃值項(xiàng)目的分項(xiàng)和各項(xiàng)管理、設(shè)備和技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的分類等相結(jié)合、相一致，并隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的進(jìn)步，不斷細(xì)化，直至揭示出最直接的作業(yè)動因。這些指標(biāo)用于基層組織的成本業(yè)績衡量，對作業(yè)區(qū)（班組）及個人而言更加直觀。

（三）運(yùn)用魚骨圖等工具進(jìn)行系統(tǒng)性分析

企業(yè)的成本源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的結(jié)構(gòu)性因素――成本驅(qū)動因素（Cost Driver，簡稱成本動因）。成本動因是引起一項(xiàng)活動的成本發(fā)生變化的原因，它屬于一項(xiàng)活動的成本結(jié)構(gòu)性原因。值得注意的是，成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果。成本動因的影響和作用有很大的差異，而且成本動因之間也相互作用。沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本高低的惟一決定因素。因此，對各成本單元的考評決不能局限在單純的成本降低指標(biāo)上，以“結(jié)果考核”代替過程控制，以對結(jié)果的獎懲取代管理，而是需要脈絡(luò)清晰地分析成本差異的形成因素，以便在明確業(yè)績責(zé)任基礎(chǔ)上尋找成本改善的方向。

寶鋼基層成本績效管理實(shí)踐中，主要采用魚骨圖等因果分析工具來剖解成本績效。他們將績效構(gòu)成分為人為因素、管理因素、工藝因素、機(jī)器設(shè)備與原材料及零部件因素等，效果直觀、清晰。如高線分廠對“亂卷”現(xiàn)象的分析揭示（圖1）：

（四）獎懲制度設(shè)計考慮全面，激勵具有實(shí)時性

成本中心的績效考評以季度為周期，采取較為系統(tǒng)的考核方法，與績效掛鉤并實(shí)時激勵，設(shè)計如下：

1.考核方法的設(shè)計

各成本中心的績效考評指標(biāo)分重點(diǎn)考評指標(biāo)和專項(xiàng)管理指標(biāo)兩部分。對重點(diǎn)考評指標(biāo)設(shè)定A、B、C三級考評標(biāo)準(zhǔn)，其中A級標(biāo)準(zhǔn)為挑戰(zhàn)性目標(biāo)；B級標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)管理水平的提高或公司當(dāng)年預(yù)算、計劃要求；C級標(biāo)準(zhǔn)以維持相關(guān)工作管理水平為原則，針對各項(xiàng)具體指標(biāo)確定。各專項(xiàng)管理指標(biāo)由相應(yīng)歸口管理部門根據(jù)公司當(dāng)年預(yù)算、計劃或其它相關(guān)要求設(shè)定目標(biāo)或要求。（1）定性和定量相結(jié)合：根據(jù)部門各重點(diǎn)指標(biāo)執(zhí)行情況，參照A、B、C三級考評標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)歸級，作為對部門當(dāng)季各重點(diǎn)指標(biāo)管理水平的定性評價；以成本金額和計劃值落實(shí)情況作為定量指標(biāo)進(jìn)行評價；將評價結(jié)果與上季度相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋纱朔从巢块T相關(guān)工作水平的升降。（2）重點(diǎn)考評和專項(xiàng)管理相結(jié)合：在對部門重點(diǎn)指標(biāo)執(zhí)行績效實(shí)施考評的同時，對相關(guān)專業(yè)管理工作在部門的落實(shí)推進(jìn)、專業(yè)制度和各專項(xiàng)管理指標(biāo)的執(zhí)行情況，特別對存在的嚴(yán)重問題，在考評分析中作專題研究，并提出改進(jìn)相關(guān)工作的要求和建議。

2.激勵方案設(shè)定

每月成本中心提存不超過實(shí)現(xiàn)收益5％的獎金總額，用作各組織定期或不定期嘉獎工作有突出貢獻(xiàn)的部門和員工。按照工藝復(fù)雜程度和員工的技術(shù)與管理等級設(shè)定分配系數(shù)，獎金分配按月考核，逐月兌現(xiàn)，達(dá)到激勵的及時性。

四、改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度下績效評價系統(tǒng)取得的成果

寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，這種競爭力主要體現(xiàn)在成本、品質(zhì)、服務(wù)和響應(yīng)能力諸方面。它通過每個年度的經(jīng)營總目標(biāo)的規(guī)劃和實(shí)施，不斷地逼近戰(zhàn)略目標(biāo)。而標(biāo)準(zhǔn)成本管理是實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)和獲取低成本競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，其中的標(biāo)準(zhǔn)成本制度考核有力地促進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推行，使標(biāo)準(zhǔn)成本管理成為控制覆蓋范圍廣、機(jī)制健全、“全員參與式”降本文化氛圍濃厚的管理手段。

（一）控制覆蓋范圍廣

在控制內(nèi)容方面，寶鋼成本管理人員認(rèn)識到成本的復(fù)雜性，因而降本增效不是簡單地理解為各成本項(xiàng)目財務(wù)指標(biāo)的單純降低，而是綜合考慮質(zhì)量、生產(chǎn)、營銷、設(shè)備、能源、成本、財務(wù)、安全環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新和人力資源等多項(xiàng)管理內(nèi)容，根據(jù)各成本中心的特點(diǎn)，確定重點(diǎn)考評指標(biāo)，同時建立專項(xiàng)管理績效考評指標(biāo)體系，以突出重點(diǎn)，兼顧全面。在控制的緯度方面，不局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是從產(chǎn)品成本的全生命周期著眼，提出“成本是設(shè)計出來的，成本是組織出來的，成本是生產(chǎn)出來的”觀念，并從這三個緯度上采取降本措施，設(shè)置“合理化建議成果獎”鼓勵員工改進(jìn)作業(yè)或業(yè)務(wù)流程的再造。在控制手段方面，改變傳統(tǒng)的“結(jié)果扣獎”為描述、分析，獎懲不是簡單地對過去實(shí)績下結(jié)論，而是存在“診斷”過程。

（二）績效評價的機(jī)制健全

如果說成本預(yù)算指標(biāo)的分解是將市場壓力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分解傳遞的一個機(jī)制，績效評價則是反饋機(jī)制和動力機(jī)制。根據(jù)管理分權(quán)的原則，將對班組、操作工的考核權(quán)、獎金分配權(quán)下放到作業(yè)長手中。對降低工序成本的主要責(zé)任者――作業(yè)長，設(shè)置重點(diǎn)指標(biāo)推進(jìn)獎、成本管理獎，調(diào)動了他們降本的積極性，使降本增效行為成為員工的一項(xiàng)自覺行動。

（三）塑造了追求“精益”、持續(xù)降本的濃厚企業(yè)文化氛圍

寶鋼成本管理過程中采取的許多做法，十分有利于員工成本意識的培養(yǎng)，如：注重預(yù)算指標(biāo)確定的“上下結(jié)合”，成本分析的多層面開展（吸收技術(shù)人員參與）和作業(yè)長成本概念與管理方法的培訓(xùn)。在績效考核方面，通過設(shè)置各項(xiàng)專門獎勵措施（公司單項(xiàng)推進(jìn)獎、合理化建議成果獎等），使員工認(rèn)識到降本的廣泛作為領(lǐng)域。種種措施使員工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與并在工作中時刻注意節(jié)約成本。

五、結(jié)語

標(biāo)準(zhǔn)成本管理符合例外原則的科學(xué)管理思想，能夠引導(dǎo)管理層抓住成本管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有實(shí)際成本核算管理所無法比擬的優(yōu)勢。標(biāo)準(zhǔn)成本制度推行中所具有的特點(diǎn)及由此衍生的要求需要引起借鑒者的高度注意：一是標(biāo)準(zhǔn)成本績效信息高度可靠性和準(zhǔn)確性，要求重視基礎(chǔ)工作（從管理層重視、組織體系科學(xué)構(gòu)建、基礎(chǔ)計量系統(tǒng)完善等方面）；二是數(shù)據(jù)的海量性質(zhì)要求基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫的科學(xué)實(shí)現(xiàn)，并需要有強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持；三是成本的形成是系統(tǒng)性的，由設(shè)計――采購――生

產(chǎn)――銷售――售后服務(wù)鏈條構(gòu)成，因此需要企業(yè)的各個部門之間必須相互配合協(xié)調(diào)。

只有將基礎(chǔ)工作完善和系統(tǒng)性思想引入包括績效評價環(huán)節(jié)在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理程序中，才能真正地促進(jìn)降本增效工作的持續(xù)性開展。這是寶鋼股份成本績效持續(xù)改善的前提，也是其它企業(yè)在借鑒標(biāo)準(zhǔn)成本管理業(yè)績評價成功經(jīng)驗(yàn)中需要注意的關(guān)鍵問題。

【主要參考文獻(xiàn)】

［1］ 艾寶俊. 競爭成本論［M］. 北京: 中國社會科學(xué)出版社， 2006.

降本增效獎勵制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項(xiàng)核心工作，是調(diào)動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實(shí)績，促使其把工作做得更好；績效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開發(fā)指明方向；績效考核也能夠?yàn)榻M織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據(jù)，從而確定對其的獎勵和晉升機(jī)會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進(jìn)行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團(tuán)隊(duì)的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進(jìn)組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結(jié)束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對這個問題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個人獨(dú)立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)下認(rèn)為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識績效考核系統(tǒng)程序各個環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創(chuàng)新能力，削弱了其對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對員工績效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核。基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論并不注重產(chǎn)生績效的行為過程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對過去行為結(jié)果、經(jīng)營結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財務(wù)績效計量。財務(wù)計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結(jié)果是，由于對財務(wù)性績效考核指標(biāo)的過分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的短期行為，為維持短期的財務(wù)成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對外部競爭環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化。基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核對那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效考核―――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施―――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來評價員工的績效。它通過科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場競爭力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內(nèi)容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導(dǎo)作用。

3.績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

4.績效考核指標(biāo)重在“適”字。績效考核指標(biāo)是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的。績效考核指標(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運(yùn)營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問題。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理最終落腳點(diǎn)是對工程項(xiàng)目的績效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進(jìn)，并影響到項(xiàng)目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價值引導(dǎo)。不能單純考核項(xiàng)目綜合收益的作法，更要突出項(xiàng)目管理創(chuàng)效，即責(zé)任利潤，誰實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發(fā)揮價值創(chuàng)造引導(dǎo)作用。

2.貢獻(xiàn)優(yōu)先，兼顧效率。加大責(zé)任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻(xiàn)指標(biāo)的考核比重，同時還要考核責(zé)任成本基礎(chǔ)工作成果，引導(dǎo)項(xiàng)目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動項(xiàng)目降本增效。施工項(xiàng)目每月應(yīng)定期進(jìn)行成本分析。由項(xiàng)目總工牽頭，按統(tǒng)一的時間節(jié)點(diǎn)，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預(yù)算合同科、財務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實(shí)行“六項(xiàng)分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機(jī)械臺班節(jié)超分析、管理費(fèi)節(jié)超分析，通過分析切實(shí)找出成本節(jié)超額、節(jié)超點(diǎn)、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實(shí)改進(jìn)措施，完成后形成分析報告，根據(jù)分析報告對T工進(jìn)行績效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進(jìn)措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項(xiàng)目部泵送混凝土約3萬方；數(shù)量多，泵送時間長，有數(shù)百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠(yuǎn)70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項(xiàng)目部從混凝土拌制、混凝土運(yùn)輸、管道設(shè)計、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷改進(jìn)，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創(chuàng)效、誰受益”的原則，項(xiàng)目部對相關(guān)人員及時進(jìn)行了獎罰兌現(xiàn)。按實(shí)現(xiàn)凈利潤的20%確定獎金總額，根據(jù)貢獻(xiàn)大小對相關(guān)人員進(jìn)行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。

結(jié)束語

績效考核兌現(xiàn)工作是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過該項(xiàng)工作，牢牢樹立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念，堅(jiān)持“誰承擔(dān)，誰負(fù)責(zé)；誰負(fù)責(zé)，誰受益”的原則。實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

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降本增效獎勵制度范文第3篇

一、充分認(rèn)識新形勢下加強(qiáng)班組建設(shè)的重要意義

第一，班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。抓好班組建設(shè)，油田的安全生產(chǎn)、改革發(fā)展、維護(hù)穩(wěn)定等各項(xiàng)工作才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。否則，企業(yè)發(fā)展的宏偉目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。

第二，加強(qiáng)班組建設(shè)是提升企業(yè)管理水平的需要。企業(yè)管理思想、發(fā)展思路都要具體落實(shí)在班組、崗位，班組建設(shè)能否搞好，直接影響企業(yè)的整體管理水平。因此，加強(qiáng)班組建設(shè)是提升企業(yè)管理水平的需要。

第三，加強(qiáng)班組建設(shè)是構(gòu)建和諧企業(yè)的需要。班組處在安全生產(chǎn)的最前沿，擔(dān)負(fù)著完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、提高管理質(zhì)量和維護(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定等方面的重要責(zé)任，要充分發(fā)揮班組的管理職能，加強(qiáng)班組民主管理、自主管理，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識，構(gòu)建和諧班組，以班組和諧促進(jìn)企業(yè)和諧。

二、油田班組建設(shè)的表現(xiàn)特征

第一，員工培訓(xùn)“齊步走”。圍繞大規(guī)模、快節(jié)奏生產(chǎn)及員工技能水平參差不齊的實(shí)際，，班組員工培訓(xùn)呈現(xiàn)“齊步走”狀態(tài)，出現(xiàn)了上級部門要求什么，員工培訓(xùn)就針對什么的局面。除了集中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)外，日常大量的培訓(xùn)教育是根據(jù)上級要求而開展，員工自我需求沒有完全體現(xiàn)。

第二，制度執(zhí)行在現(xiàn)場。安全生產(chǎn)是油田企業(yè)的核心，規(guī)章制度、操作規(guī)程貫徹和落實(shí)毋庸置疑也都在現(xiàn)場，“屬地管理”是目前油田班組運(yùn)行的主要形式。

第三，典型推動促發(fā)展。樹立比、學(xué)、趕、幫、超的班組先進(jìn)典型，在典型帶動的引導(dǎo)下，相互促進(jìn)，相互影響可操作性有目共睹。

三、如何發(fā)揮工會組織在推進(jìn)班組建設(shè)的作用

第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，合力推進(jìn)。要高度重視，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定具體實(shí)施方案。建立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長、工會牽頭、相關(guān)專業(yè)組為成員的班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，合力推進(jìn)班組建設(shè)工作。

第二，健全制度，規(guī)范管理。要認(rèn)真抓好活動方案的實(shí)施，建立健全綜合考核評價體系，做到工作有計劃、管理有標(biāo)準(zhǔn)、考核有細(xì)則，形成有利于加強(qiáng)班組建設(shè)、全面提升班組管理水平的長效機(jī)制。

第三，建立機(jī)制，逐級推優(yōu)。實(shí)行動態(tài)管理，健全班組考核獎勵制度。要堅(jiān)持逐月考核，年度評比的原則，對貢獻(xiàn)突出，達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的班組進(jìn)行嘉獎，對不能保持先進(jìn)性的要及時取消榮譽(yù)稱號，鞭策進(jìn)步。

第四，營造氛圍，推廣先進(jìn)。充分發(fā)揮各種宣傳媒體的作用，營造有利于加強(qiáng)班組建設(shè)的良好氛圍。發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘并及時宣傳推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)典型，召開班組建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)交流會，設(shè)立班組論壇，加強(qiáng)學(xué)習(xí)交流與宣傳，帶動班組建設(shè)工作整體水平的提高。

第五，軟硬兼施，擴(kuò)寬渠道。從資金、場所、設(shè)施、管理上滿足員工多層次需求，建立班組長培養(yǎng)、選拔、任用機(jī)制，發(fā)揮好班組長在班組建設(shè)中的核心作用。統(tǒng)一中心站設(shè)計布局，統(tǒng)一配置宣傳欄、生產(chǎn)、生活設(shè)施等改善工作環(huán)境。

第六，主題載體，推動建設(shè)。按照上級工會工作要求，組織全體員工開展“節(jié)約挖潛 降本增效”、“安康杯”和“巾幗建功”等主題活動，設(shè)立班組建設(shè)信息溝通平臺，促進(jìn)班組工作信息化建設(shè)。

第七，員工培訓(xùn)，提升素質(zhì)。以職業(yè)技能競賽為主要形式，突出全員參與，有針對性地制定培訓(xùn)計劃，展開員工培訓(xùn)。堅(jiān)持開展勞動競賽、合理化建議征集活動，全面推廣“師徒結(jié)對子”活動，不斷提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

第八，文化建設(shè)，持續(xù)推動。

充分發(fā)揮大慶精神、鐵人精神的育人作用，建立完善相適應(yīng)的精神文化宣貫基地，對職工進(jìn)行優(yōu)秀石油傳統(tǒng)文化教育。以文體活動為載體，堅(jiān)持室內(nèi)與室外相結(jié)合，健康和情操相宜，文化與體育相容的形式，開展各類員工喜聞樂見的文體活動，形成適合員工心聲的特色文化，陶冶職工的情操。

發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，開展重溫入黨誓詞、“黨員奉獻(xiàn)日”等主題實(shí)踐活動，提高廣大黨員的責(zé)任意識。開展黨員承諾活動，以黨員責(zé)任區(qū)為載體，進(jìn)一步規(guī)范和完善黨員責(zé)任區(qū)活動內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)，制定黨員責(zé)任區(qū)考核獎勵辦法。把做好職工思想政治工作與解決實(shí)際問題相結(jié)合，切實(shí)為班組職工辦實(shí)事、做好事、解難事。

四、需要把握的幾個問題

第一，黨政工團(tuán)齊抓共管、合力推進(jìn)，是班組建設(shè)的有力保障。班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，是增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的重要因素，只有黨政工團(tuán)達(dá)成共識，形成分工明確、有序運(yùn)轉(zhuǎn)、齊抓共管的推進(jìn)機(jī)制，班組建設(shè)才能真正抓出實(shí)效。

第二，發(fā)揮工會自身優(yōu)勢，是班組建設(shè)工作的有力推動者。工會工作要圍繞中心服務(wù)大局，通過組織開展主題活動，把職工之家建設(shè)和職工素質(zhì)提高工程與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來，運(yùn)用班務(wù)公開、勞動競賽、技術(shù)攻關(guān)等特色、實(shí)效載體，激發(fā)員工的積極性創(chuàng)造性，推動企業(yè)班組建設(shè)深入開展。

第三，班組建設(shè)的著力點(diǎn)要放在提高員工素質(zhì)上。班組管理應(yīng)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)、互幫互學(xué)、技術(shù)比武等一系列活動，提高員工的職業(yè)道德素質(zhì)、職業(yè)技能素質(zhì)、創(chuàng)新管理素質(zhì)，從而使班組建設(shè)更上層樓。

降本增效獎勵制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析；施工管理；應(yīng)用

Abstract: with the establishment of the socialist market economy and continuously improve, the construction market competition becomes increasingly fierce, the objective situation of the construction enterprise not only technical equipment, personnel quality, time limit quality, construction organization and so on have higher requirements. Therefore, the construction of the production management technology economy more and more important.

Keywords: economic and technical analysis; Construction management; application

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析是一個綜合概念，是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來進(jìn)行研究，以選擇最佳的技術(shù)方案，將建筑成本降到最低是技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的最主要目標(biāo)。但是在實(shí)際中，建筑方往往在設(shè)計階段比較重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，而忽略了施工階段的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。眾所周知，一個工程項(xiàng)目從立項(xiàng)、規(guī)劃、設(shè)計、審核到施工，各個環(huán)節(jié)緊密相扣，前期的工作完成之后，就是后期的建設(shè)的了。在現(xiàn)場的施工過程中，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析占據(jù)著至關(guān)重要的地位，這是建筑工程的主體階段，對于質(zhì)量控制和減少成本都起著不可替代的作用。因此，在管理的整個過程中，管理人員都應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)范要求進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析工作，與此同時做好與各個工作方面的工程管理工作。這對于工程的質(zhì)量以及安全等才能夠有一個良好的保障。下面通過某工程為案例來探討技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要性與必要性。

1當(dāng)前施工管理的現(xiàn)狀

1.1施工單位不重視施工組織設(shè)計

現(xiàn)在有一部分工程沒有編制施工組織設(shè)計，施工現(xiàn)場沒有施工平面布置圖，施工組織和施工方案及施工工藝的隨意性很大，出現(xiàn)了土方調(diào)配無序，運(yùn)進(jìn)運(yùn)出；材料的多次倒運(yùn)；機(jī)械設(shè)備使用無標(biāo)準(zhǔn)，大馬拉小車現(xiàn)象時有發(fā)生；沒有系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖，造成工序銜接安排嚴(yán)重脫節(jié)，出現(xiàn)大量的窩工浪費(fèi)現(xiàn)象，使工程的費(fèi)用不斷增加，導(dǎo)致施工過程中工程造價失控，引起了工程結(jié)算困難，使工程的經(jīng)濟(jì)糾紛不斷增加，致使投資效果很差。

1.2流于形式的施工組織設(shè)計

正常情況下，簽訂工程承包合同時，建設(shè)單位要認(rèn)真審查施工單位的施工組織設(shè)計，并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較或技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定工程承包合同價款。但由于施工單位從收到招標(biāo)文件到送交投標(biāo)書往往時間很短，使投標(biāo)書中關(guān)于施工組織設(shè)計的內(nèi)容比較粗糙，僅側(cè)重于施工現(xiàn)場的規(guī)劃和布置，而對一些具體的施工操作方案，質(zhì)量控制方法，安全措施，勞動力，物資，技術(shù)保證措施等內(nèi)容未能做出全面的反應(yīng)。更有甚者則拿其他工程項(xiàng)目照搬套用，結(jié)果是驢頭不對馬嘴，漏洞百出，談不上經(jīng)濟(jì)效益和投資控制。

1.3建設(shè)單位只注重低價、輕技術(shù)評審

在現(xiàn)有的工程招標(biāo)投標(biāo)環(huán)節(jié)中，建設(shè)單位往往比較側(cè)重施工單位資質(zhì)等級、實(shí)力、工程報價、質(zhì)量保證及其工程工期保證的承諾。而對于投標(biāo)書中的具體施工組織設(shè)計的評審不夠重視，尤其對施工工藝、施工方案的設(shè)計是否經(jīng)濟(jì)合理，以及是否優(yōu)化組織等問題的分析很不夠。

在實(shí)際工作中，沒有施工組織設(shè)計的項(xiàng)目往往會引起工程結(jié)算的經(jīng)濟(jì)糾紛；施工組織設(shè)計流于形式或者雖然有施工組織設(shè)計，但對其中施工工藝，施工方案和技術(shù)經(jīng)濟(jì)組織措施未進(jìn)行嚴(yán)格審查、監(jiān)督，同樣也會引起最后結(jié)算時的經(jīng)濟(jì)糾紛。在投資來源發(fā)生變化和社會主義市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭中，施工組織設(shè)計不僅是組織施工、指導(dǎo)生產(chǎn)的技術(shù)性文件，而且是建筑工程造價控制的重要內(nèi)容。

2.建筑施工生產(chǎn)管理中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

2.1工程質(zhì)量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

工程質(zhì)量，不僅僅指工程產(chǎn)品的性能、壽命和可靠性，還包括它的適用性。從某種意義上講，質(zhì)量就是使用價值。只有具有價值和使用價值的產(chǎn)品，才能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

2.1.1質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的衡量

質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益可表示為質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益與改善產(chǎn)品質(zhì)量的費(fèi)用的比值或差值，用公式表示為

質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益=質(zhì)量效益/質(zhì)量成本

質(zhì)量濟(jì)效益=質(zhì)量效益—質(zhì)量成本

2.1.2質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指在產(chǎn)品質(zhì)量上發(fā)生的一切費(fèi)用。包括內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本。

2.1.3質(zhì)量成本分析

質(zhì)量成本分析，就是對質(zhì)量成本進(jìn)行分析。采用的方法有質(zhì)量成本/直接生產(chǎn)的工日（工時）分析法、質(zhì)量成本/利潤分析法、質(zhì)量成本/工程總成本分析法等。

2.1.4質(zhì)量效益 即工程質(zhì)量取得的效益。

2.2工程成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

工程成本分析是對成本構(gòu)成和影響成本的因素所作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

2.2.1成本分析對象和內(nèi)容

成本分析對象包括全部工程、單位工程和竣工工程，分析內(nèi)容包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、施工管理費(fèi)等各成本項(xiàng)目。

2.2.2分析方法

成本分析的方法主要有：相對數(shù)分析法、比較法、因素法等。

2.2.3全壽命成本與質(zhì)量優(yōu)化

除了分析工程成本以外，還應(yīng)分析工程的全壽命成本。全壽命成本是指在壽命周期內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用，通常由投資費(fèi)用、經(jīng)常性費(fèi)用和殘值三部分組成。

通過全壽命成本分析，來研究最佳質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量目標(biāo)和項(xiàng)目使用年限，在理想的質(zhì)量目標(biāo)與全壽命成本費(fèi)用之間進(jìn)行權(quán)衡，確定最佳方案。

2.3工程進(jìn)度技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析

工程進(jìn)度的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不是去研究如何編制進(jìn)度計劃，而是要分析編制出的進(jìn)度計劃在工程上是否合理。為此，要針對已編制出的進(jìn)度計劃分析其勞動量消耗的均衡性、主要施工機(jī)械的利用率、進(jìn)度與費(fèi)用之間的關(guān)系以及資金需要量的均衡性和籌措資金的可能性。其中尤其以進(jìn)度和費(fèi)用的關(guān)系分析最為重要。

3技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與啟示

長期以來，業(yè)內(nèi)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析僅限于工程項(xiàng)目的設(shè)計方案的決策上，而忽視了技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在施工領(lǐng)域的應(yīng)用，或者說沒能引起足夠的重視，因此曾有國外工程技術(shù)人員認(rèn)為，中國的工程技術(shù)人員的施工技術(shù)能力與國際同行相差無兒，但是缺乏經(jīng)濟(jì)頭腦，很少思考如何降低成本。

隨著建筑市場化的發(fā)展，人們對技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在施工領(lǐng)域的運(yùn)用逐漸重視，有的大型建筑企業(yè)大力推行“科技創(chuàng)效”，通過獎勵制度來鼓勵工程技術(shù)人員開動腦筋，積極進(jìn)行方案優(yōu)化，從而達(dá)到降本增效的目的。但是其具體的工作機(jī)制與模式?jīng)]有變化，仍舊是技術(shù)人員搞技術(shù)人員的，經(jīng)濟(jì)人員搞經(jīng)濟(jì)人員的，沒能從制度上保障技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，同時也沒有對從業(yè)人員進(jìn)行復(fù)合知識型培訓(xùn)，既懂技術(shù)、又精經(jīng)濟(jì)的復(fù)合型人才仍然十分缺乏，因而技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不能充分發(fā)抨作用。

當(dāng)前，建筑市場的競爭口益激烈，在工程招投標(biāo)活動中，合理低價的定標(biāo)方式已基本上被大部分業(yè)主方所采納。在國內(nèi)，所謂的“合理低價”實(shí)質(zhì)上就是最低價。因此承包商為了承攬到工程業(yè)務(wù)，往往以成本價或低于成本價獲得工程項(xiàng)目，而后在施工過程中，千方白計地創(chuàng)造變更、簽證及索賠機(jī)會。同時，在內(nèi)部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進(jìn)行成本控制與管理，從開源與節(jié)流上最大限度地挖掘項(xiàng)目盈利的潛力。但是，構(gòu)成建筑物實(shí)體的成本是有限的，不可能無限地降低下去，因此必須在非工程實(shí)體的技術(shù)措施費(fèi)上下功夫，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與作用就凸現(xiàn)出來了。因此建筑施工企業(yè)必須造就大量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)型人才，讓科技創(chuàng)效真正得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)成本低于社會平均水平，以提高企業(yè)的競爭力，這樣企業(yè)才能更好地發(fā)展。

結(jié)束語

當(dāng)前，建筑市場的競爭日益激烈，在工程招投標(biāo)活動中，合理低價的定標(biāo)方式已基本上被大部分業(yè)主方所采納。在國內(nèi)，所謂的“合理低價”實(shí)質(zhì)上就是最低價。因此承包商為了承攬到工程業(yè)務(wù)，往往以成本價或低于成本價獲得工程項(xiàng)目，而后在施工過程中千方百計地創(chuàng)造變更、簽證及索賠機(jī)會。同時，在內(nèi)部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進(jìn)行成本控制與管理，從開源與節(jié)流上最大限度地挖掘項(xiàng)目盈利的潛力。但是，構(gòu)成建筑物實(shí)體的成本是有限的，不可能無限地降低下去，因此必須在非工程實(shí)體的技術(shù)措施費(fèi)上下功夫，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與作用就凸現(xiàn)出來了。因此建筑施工企業(yè)必須造就大量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)型人才，讓科技創(chuàng)效真正得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)成本低于社會平均水平，以提高企業(yè)的競爭力，這樣企業(yè)才能更好地發(fā)展。相信隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，我們一定能夠做的更好。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉秉京.混凝土技術(shù)[M].北京：人民交通出版社.2001（23）.

[2] 王壽華等著.《建筑施工手冊》（第四版）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社.2003.

降本增效獎勵制度范文第5篇

[關(guān)鍵詞]全員創(chuàng)新；保障因素；支持工具

[中圖分類號]F270［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A

[文章編號] 1673－0461（2008）03－0055－05

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“超級競爭環(huán)境下企業(yè)從組織學(xué)習(xí)到持久競爭優(yōu)勢傳導(dǎo)機(jī)制研究”（70372046）的部分研究成果。

一、全員創(chuàng)新理論的提出

1.全員創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)新的主題

波特（Michael Porter）教授指出：“創(chuàng)新是未來的決勝因素，創(chuàng)新能力是知識及資訊組合的百變動力。”普華永道（PricewaterhouseCoopers）對全球399名CEO的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新超過了全球化、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，甚至超過了電子商務(wù)，成為管理者面對的首要戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。可以毫不夸張地說，在這個科技日新月異、市場競爭日趨激烈的時代，創(chuàng)新是企業(yè)個性化發(fā)展和獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一保證。從知識創(chuàng)造的角度來說，創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是一種知識創(chuàng)造及應(yīng)用的過程。人是知識的載體，是創(chuàng)新的推動者和實(shí)現(xiàn)者，企業(yè)只有提高全員創(chuàng)新的意識、動力、效率和速度，才能提高創(chuàng)新績效，實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績。如何通過調(diào)動全體員工創(chuàng)新的積極性和主動性，充分利用人力資源進(jìn)行有效的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新管理理論與實(shí)踐必須解決的問題。

近年來，如何激發(fā)每個員工的創(chuàng)新積極性、實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新，已經(jīng)受到了國內(nèi)外理論界、企業(yè)界的廣泛關(guān)注。眾多學(xué)者指出：創(chuàng)新不再只是企業(yè)研發(fā)人員的專利，人人都可以成為出色的創(chuàng)新源，即全員創(chuàng)新。美國創(chuàng)新管理專家Tucker根據(jù)當(dāng)今環(huán)境的變化總結(jié)出部分世界創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)的成功做法，提出創(chuàng)新必須具有綜合性，必須涉及組織所有人的參與。[1]Dundon認(rèn)為，隨著組織復(fù)雜性的增長，領(lǐng)導(dǎo)者需要所有員工都參與到尋找組織創(chuàng)新途徑的過程中。[2]第十屆（2000）項(xiàng)目執(zhí)行官/系統(tǒng)指揮官（Program Executive Officers’/Systems Command：PEO/SYSCOM）會議的主題是“持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新是每個人的責(zé)任”。可見，全員創(chuàng)新己經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的主題。

清華大學(xué)中國創(chuàng)業(yè)研究中心出版的《全球創(chuàng)業(yè)觀察2002中國報告》的研究結(jié)果表明：中國的全員創(chuàng)業(yè)（全員創(chuàng)新的一種形式）活動指數(shù)在37個全球創(chuàng)業(yè)觀察研究項(xiàng)目（Global Entrepreneurship Monitor，簡稱GEM）參與國家和地區(qū)中排名第九位，即中國在全球創(chuàng)新活動中處于活躍狀態(tài)，[3]這也說明了在中國的背景下研究企業(yè)全員創(chuàng)新的必要性。

2.全員創(chuàng)新理論的內(nèi)涵與特征

“全員創(chuàng)新”是指企業(yè)內(nèi)所有員工，不論身在什么崗位都有權(quán)力和義務(wù)在本崗位實(shí)施創(chuàng)新行為、進(jìn)行創(chuàng)新活動，使創(chuàng)新成為企業(yè)所有員工工作職責(zé)的一部分，來更好地為顧客服務(wù)。全員創(chuàng)新理論認(rèn)為創(chuàng)新不再只是企業(yè)研發(fā)和技術(shù)人員的專利，而應(yīng)是全體員工共同的行為，從基層員工到高層管理人員，人人都可以成為出色的創(chuàng)新者。[4]全員創(chuàng)新并不是企業(yè)的偶然事件，而是在企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)和流程等要素創(chuàng)新支持下形成的常規(guī)性活動，必須要求創(chuàng)造出有效的創(chuàng)新方法、良好的創(chuàng)新機(jī)制等以保障全員創(chuàng)新的整體性、連續(xù)性和高效益，形成組織的創(chuàng)新流。

“全員創(chuàng)新”概念的提出基于以下兩個理論：（1）在過去的幾十年中，創(chuàng)新研究表明在創(chuàng)新過程中科學(xué)知識和科學(xué)方法的作用正在逐漸衰退，創(chuàng)新概念進(jìn)一步寬泛化；（2）人人具有創(chuàng)造力，而且個人創(chuàng)造力的領(lǐng)域和表達(dá)方式各不相同。相比較傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論，全員創(chuàng)新理論具有以下五個明顯特征：從專家創(chuàng)新向集體創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從員工的被動參與創(chuàng)新向主動創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從員工分散創(chuàng)新向全員協(xié)同創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從著[于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新向著[于企業(yè)與個人發(fā)展相結(jié)合的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從局限于職務(wù)創(chuàng)新向跨職務(wù)創(chuàng)新相結(jié)合的轉(zhuǎn)化。[5]

許多研究日本企業(yè)的學(xué)者指出，日本企業(yè)的成功主要是基于他們能系統(tǒng)捕捉并運(yùn)用全體員工的創(chuàng)新能力。[6]例如，豐田公司聲稱，由于建立了相關(guān)制度，其員工每年提出近200萬項(xiàng)創(chuàng)意，每個員工平均約35項(xiàng)，其中85%得到貫徹執(zhí)行。有人甚至做過計算，在提議系統(tǒng)和提議者獎勵上平均每支出1元，就能帶來13元收益。[7]

二、全員創(chuàng)新的保障因素

Tucker指出，當(dāng)前企業(yè)全員創(chuàng)新的開展不僅效果不佳，反而帶來企業(yè)管理的混亂和高成本，從而導(dǎo)致管理者實(shí)際上并不支持全體員工參與創(chuàng)新，甚至不希望他們有創(chuàng)新的念頭。導(dǎo)致全員創(chuàng)新效率不高的關(guān)鍵原因是對全員創(chuàng)新具體內(nèi)容的理解把握不清，無法建立有效的組織機(jī)制推動企業(yè)全員創(chuàng)新的實(shí)施。[1]浙江大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展研究中心的一項(xiàng)調(diào)查顯示，阻礙全員創(chuàng)新實(shí)施的因素主要包括員工缺乏創(chuàng)新激勵(44.83%)、員工的創(chuàng)新得不到實(shí)施(41.38%)、組織中缺乏創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新氛圍(37.93%)、員工缺乏創(chuàng)新資源的支持(37.93%)、創(chuàng)新得不到領(lǐng)導(dǎo)者的支持(32.76%)、員工創(chuàng)新思想得不到重視(32.76%)，而員工缺乏創(chuàng)新能力(13.79%)并不是主要的原因，[5]可見全員創(chuàng)新的主要問題不在于員工而在于企業(yè)。實(shí)施全員創(chuàng)新需要企業(yè)對戰(zhàn)略、文化、制度、組織等保障因素進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，進(jìn)而形成一個支持全員創(chuàng)新的組織平臺。

1.戰(zhàn)略創(chuàng)新

戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)，必然對員工創(chuàng)新的方式和內(nèi)容提出要求，員工的創(chuàng)新活動只有符合戰(zhàn)略的要求才能得到組織的支持，包括創(chuàng)新資源的支持、領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與等。創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施給員工提供了創(chuàng)新的壓力，但同時也提供了產(chǎn)生創(chuàng)新的機(jī)遇和動力。隨著全員創(chuàng)新活動的開展，組織內(nèi)外部條件將得到改善，通過重新配置人力資源投入到創(chuàng)新活動，調(diào)整全員創(chuàng)新的方式和內(nèi)容，也將有助于戰(zhàn)略創(chuàng)新的開展和實(shí)現(xiàn)。Cooper等對傳統(tǒng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行了比較全面的區(qū)分，見表1。[8]

2.文化創(chuàng)新

全員創(chuàng)新要求企業(yè)不同要素創(chuàng)新的協(xié)同配合，這必然會對原有的企業(yè)價值理念產(chǎn)生沖擊，因此，文化創(chuàng)新構(gòu)筑了企業(yè)全員創(chuàng)新的基礎(chǔ)，可以幫助員工樹立全員創(chuàng)新的信念，使全員創(chuàng)新不至于由于各要素的介入而引發(fā)混亂。文化創(chuàng)新的具體表現(xiàn)就是形成創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新型企業(yè)文化是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在創(chuàng)新及創(chuàng)新管理活動中所創(chuàng)造和形成的，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為、保障創(chuàng)新活動實(shí)施的具有本企業(yè)特色的內(nèi)在精神和外在表現(xiàn)形式的綜合體，主要包括價值觀念、行為準(zhǔn)則和制度等。創(chuàng)新型企業(yè)文化主要具有以下特征：以人為本和注重授權(quán)；通過創(chuàng)新和變革創(chuàng)造價值；注重基礎(chǔ)事務(wù)；親身實(shí)踐的管理活動；做符合實(shí)際情況的事情；自由地成長和失敗；注重承諾和個人職責(zé)；強(qiáng)調(diào)未來和緊迫感。[9]創(chuàng)新型企業(yè)文化是全員創(chuàng)新的根本動力，一旦形成就會對員工產(chǎn)生影響，觸發(fā)員工的創(chuàng)新思想，激勵員工的創(chuàng)新行為，提高企業(yè)的創(chuàng)新效率，最終取得創(chuàng)新成果。3M和杜邦等企業(yè)早就形成了濃厚的創(chuàng)新型企業(yè)文化，使得它們的全員創(chuàng)新成為可能。而調(diào)查顯示，我國大部分企業(yè)的文化都是保守型和穩(wěn)健型的，最缺乏、最需要的正是創(chuàng)新型企業(yè)文化。

3.制度創(chuàng)新

全員創(chuàng)新要求在企業(yè)中形成新的管理方式和激勵方式，改變的是企業(yè)內(nèi)外所有人的行為，這必然對企業(yè)原有的制度造成沖擊。要形成全員創(chuàng)新，必須對原有的制度進(jìn)行創(chuàng)新，形成一套完善的全員創(chuàng)新激勵制度。如IBM為了激勵技術(shù)人員的創(chuàng)新，規(guī)定了科研方面的許多便利：如在5年內(nèi)可以在自己的專業(yè)范圍內(nèi)自由選題開展科研；可以根據(jù)科研的需要到任何地方旅行；可以完全擺脫日常工作不受公司行政制度約束；可以根據(jù)需要配備科研與后勤團(tuán)隊(duì)為其服務(wù)；每個研究員每年大約有幾十萬美元科研經(jīng)費(fèi)供其實(shí)驗(yàn)研究支配；若需要更多經(jīng)費(fèi)可向公司總部申請等。[10]正是這一行之有效的創(chuàng)新激勵制度導(dǎo)致IBM幾十年來不斷推出新產(chǎn)品和新的科研成果，從而保證了IBM的不斷發(fā)展壯大。英特爾公司也積極鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。寶潔公司評價員工創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創(chuàng)新對人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔公司的“360度創(chuàng)新”概念，就是圍繞顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位地創(chuàng)新，包括達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。

不同的激勵制度對于員工創(chuàng)新具有不同的激勵效果，美國的一項(xiàng)研究表明：按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮20%～30%的能力即可保住職位而不被解雇；如果受到充分激勵，則員工的能力可發(fā)揮80%～90%。[11]Kanter給出了運(yùn)用激勵的一些原則：強(qiáng)調(diào)成功而不是失敗；以坦誠和公開的方式表揚(yáng)和獎勵員工；以個人和誠實(shí)的方式進(jìn)行表揚(yáng)；按照員工的特點(diǎn)給予認(rèn)可和獎勵；認(rèn)真選擇獎勵的時機(jī)；避免讓員工覺得獎勵是以家長制的方式頒發(fā)的，很隨便、很不正式；盡量向員工清楚、明確地傳達(dá)員工取得的成就與報酬之間的聯(lián)系；深化表揚(yáng)或獎勵；對其他員工的表揚(yáng)行為進(jìn)行認(rèn)可。[12]總體來看，科學(xué)的全員創(chuàng)新激勵制度應(yīng)該做到：制定鼓勵創(chuàng)新的獎勵制度；制定合理的創(chuàng)新評價體系；制定鼓勵員工合作創(chuàng)新的管理機(jī)制；制定鼓勵創(chuàng)新的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系等。

4.組織創(chuàng)新

市場需求是企業(yè)創(chuàng)新的主要來源和歸宿，也是企業(yè)創(chuàng)新主要的推動者。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程必須以市場為導(dǎo)向，用完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程（一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，他們之間的創(chuàng)新重點(diǎn)有較大沖突），并賦予員工更多創(chuàng)新權(quán)力，要有利于員工以快速創(chuàng)新應(yīng)對市場的個性化需求，提高企業(yè)創(chuàng)新績效。Covin與Slevin認(rèn)為企業(yè)的組織創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相輔相成的（見圖1），并提出當(dāng)企業(yè)采用具有以下特征的組織結(jié)構(gòu)時，其創(chuàng)新行為與企業(yè)績效具有正相關(guān)關(guān)系：（1）管理者能夠自由地改變運(yùn)作方式；（2）根據(jù)成員的專業(yè)知識分配權(quán)力；（3）根據(jù)不斷變化的環(huán)境對組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；（4）注重結(jié)果而不是過程或程序；（5）在強(qiáng)調(diào)合作的前提下進(jìn)行寬松、非正式的控制；（6）靈活的在職行為，根據(jù)環(huán)境要求和員工的個性形成工作行為；（7）經(jīng)常使用集體參與和集體表決；（8）暢通的溝通渠道，自由的信息流。[13]另一些學(xué)者則建議企業(yè)以由管理軌道、創(chuàng)新軌道、技術(shù)軌道、勞動力軌道、顧客需求軌道這些同心圓組成的圓形結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的以權(quán)力為劃分標(biāo)準(zhǔn)的等級制結(jié)構(gòu)。例如，以前寶潔公司的創(chuàng)新體制更多地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭。研究人員被分成一個個小組，為研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)資金甚至為獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注而相互競爭，但并沒有帶來高效益。近幾年，寶潔公司的研發(fā)部門正在使用“聯(lián)發(fā)”（即聯(lián)系與開發(fā)，Connect+Development）的辦法培訓(xùn)員工，在開發(fā)過程中要求員工加強(qiáng)跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。

5.案例

（1）海爾的全員創(chuàng)新。海爾實(shí)施了“人人都是SBU（Strategic Business Unit，即戰(zhàn)略事業(yè)單位）”的全員創(chuàng)新機(jī)制，使得每一個人都是一個SBU，每一個人都是老板，每一個人都要創(chuàng)新，對自己的“市場”負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略方面，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，海爾及時地進(jìn)行了戰(zhàn)略方面的創(chuàng)新，在20多年的時間里相繼實(shí)施了名牌戰(zhàn)略（1984-1991年）、多元化戰(zhàn)略（1992-1997年）、國際化戰(zhàn)略（1998年至今），清晰的企業(yè)戰(zhàn)略為全體員工的創(chuàng)新指明了方向、提供了空間。文化方面，海爾形成了以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)家（張瑞敏等）精神和企業(yè)文化，鼓勵每個員工創(chuàng)造新的市場，使創(chuàng)新觀念深入全體員工的內(nèi)心，并體現(xiàn)在日常的一舉一動中。制度方面，海爾實(shí)施了OEC管理法以及創(chuàng)新激勵機(jī)制，如“人人是人才，賽馬不如相馬”的人才激勵機(jī)制、外部競爭內(nèi)部化的報酬機(jī)制、以創(chuàng)新員工的名字命名創(chuàng)新工藝的精神獎勵制度等。組織方面，海爾從傳統(tǒng)的縱向一體化變成橫向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部與外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)搭建了優(yōu)秀的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)統(tǒng)計，1997-2001年間，海爾共收到員工合理化建議13.6萬條，采納7.8萬條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益4.1億元。

（2）寶鋼的全員創(chuàng)新。戰(zhàn)略方面，在20多年時間里，寶鋼通過四次戰(zhàn)略]變，形成了促進(jìn)全員創(chuàng)新的成長型戰(zhàn)略框架，具體包括：市場競爭中的降本增效策略、產(chǎn)品的別具一格策略、生產(chǎn)經(jīng)營的一體化策略、科學(xué)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新策略、國際經(jīng)營的多元策略、人力資源的一流素質(zhì)策略、市場導(dǎo)向的用戶滿意策略。文化方面，寶鋼大力倡導(dǎo)“全員創(chuàng)新，大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時時是創(chuàng)新之時，處處是創(chuàng)新之地”的對外開放、崇尚科學(xué)、自主發(fā)展的企業(yè)文化，相繼通過“觀念與創(chuàng)新研討會”、“每天2小時學(xué)習(xí)活動”、“跟蹤世界一流技術(shù)講座”、“午間學(xué)校”等學(xué)習(xí)方式將創(chuàng)新文化進(jìn)行落實(shí)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。制度方面，寶鋼通過實(shí)行科技承包制度激發(fā)科技人員主動承擔(dān)科技開發(fā)任務(wù)，另外通過調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)（如規(guī)定僅完成任務(wù)、沒有進(jìn)行創(chuàng)新的職工，業(yè)績考評不能得優(yōu)）廣泛調(diào)動職工創(chuàng)新的積極性和主動性。組織方面，一是形成了完整高效的“決策層―咨詢層―管理層―實(shí)施層”的創(chuàng)新組織體系，二是形成了具有特色的“集中一貫”（縱向集中、橫向一貫）的組織體制，三是形成了團(tuán)隊(duì)形式的組織結(jié)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，有94%的管理人員和100%的工組長以及大部分普通員工都對企業(yè)創(chuàng)新做出了貢獻(xiàn)。目前，寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項(xiàng)，平均每5天形成4項(xiàng)技術(shù)秘密。

（3）GE的全員創(chuàng)新。戰(zhàn)略方面，GE采取的是“第一、第二戰(zhàn)略”，即公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須達(dá)到全球同行業(yè)內(nèi)第一或者第二的經(jīng)營績效，否則就賣掉。文化方面，形成了一種渴望變革、珍視每個創(chuàng)意、尊重每個人貢獻(xiàn)、群策群力的全員創(chuàng)新文化。制度方面，GE采用的是基于創(chuàng)新業(yè)績的獎勵制度，以及拿不出方案負(fù)責(zé)人必須撤職的懲罰措施。其中，高度透明、高效的創(chuàng)新績效考核是GE制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容，使創(chuàng)新文化得以具體化。組織方面，GE創(chuàng)造性地應(yīng)用無邊界組織（即通過將員工組成團(tuán)隊(duì)，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務(wù)，而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務(wù)），采取團(tuán)隊(duì)工作、跨部門流程，將原來9級的組織層級減少為4級，使得不同部門員工創(chuàng)新協(xié)同效率大大提高、創(chuàng)新成本大幅度降低。正是全員創(chuàng)新機(jī)制使GE在激烈的市場競爭中形成了持久的競爭力和旺盛的生命力。

三、全員創(chuàng)新的支持工具

國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐證明，以下幾種工具有助于全員創(chuàng)新的實(shí)施，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇運(yùn)用或者組合運(yùn)用。

1.學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization，LO）

學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的前提，要形成全員創(chuàng)新的機(jī)制，就必須先形成全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，即LO。正如彼得?圣吉所指出的，企業(yè)發(fā)展不再只是靠領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正優(yōu)秀的企業(yè)要能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)。[14]對“永續(xù)創(chuàng)新”（24/7 Innovation，著名管理咨詢師Stephen M. Shapiro提出的概念，即每周7天、每天24小時不停地創(chuàng)新）的追求更是需要企業(yè)創(chuàng)建LO。

一些優(yōu)秀企業(yè)甚至成立了自己的培訓(xùn)學(xué)校。GE建立于1956年的克勞頓學(xué)院可算是企業(yè)培訓(xùn)學(xué)校的典范。它是世界上第一個大公司的管理學(xué)院，一個世界級的管理開發(fā)中心，同時也是GE所有員工學(xué)習(xí)的大課堂，是GE的思想庫，管理新思維的傳播地。每年在克勞頓接受培訓(xùn)的GE高級經(jīng)理人員就有5000―6000人。GE前任CEO杰克?韋爾奇、現(xiàn)任CEO杰夫?伊梅爾特都是從這里培養(yǎng)出來的。美國《財富》雜志稱克勞頓學(xué)院為“美國企業(yè)界的哈佛”。

2.員工建議系統(tǒng)（Employee Suggestions System，ESS）

ESS是企業(yè)實(shí)踐全員創(chuàng)新的最早嘗試，延續(xù)至今仍為許多企業(yè)所采用，旨在鼓勵企業(yè)員工提出節(jié)省開支或增加收入的建議，并且用這些建議的實(shí)際績效來衡量提建議者的貢獻(xiàn)。我國企業(yè)早在上個世紀(jì)五六十年代就已經(jīng)進(jìn)行了ESS的成功嘗試，開展了旨在鼓勵全員參與創(chuàng)新的“兩參一改三結(jié)合”的合理化建議制度以及班前班后生產(chǎn)會議活動等，都取得了很好的效果。ESS并不限制提議者的創(chuàng)意范圍，鼓勵、尊重為企業(yè)著想的所有提議者，為他們提供合適的途徑來提出創(chuàng)意。例如，從1951年起，豐田公司就開始推行“動腦筋、提方案制度”，以每項(xiàng)方案500日元到20萬日元不等的獎金相鼓勵，動員每個員工提出革新方案。1998年全體員工共提出70萬條方案，平均每個員工提出10個方案，而且90%以上都被采納了。IBM公司則鼓勵全球40萬員工隨時隨地參與創(chuàng)新，公司網(wǎng)站上設(shè)有一個名為“Think Place”（創(chuàng)想地帶）的創(chuàng)新區(qū)域，員工有什么新點(diǎn)子、新想法，都可以在此。這也有利于員工隨時看到別人的新點(diǎn)子，并受到激發(fā)從中延伸再進(jìn)行創(chuàng)新。又如，自2003年10月以來，TCL公司本著“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨，大力推進(jìn)“人人參與，與企業(yè)共成長”的全員創(chuàng)新為導(dǎo)向的AIP（All-around Improvement Program，即全面改進(jìn)工程）。截至2004年5月，共收到員工各類改善建議722項(xiàng)，有效實(shí)現(xiàn)了AIP“更高效、更經(jīng)濟(jì)、更合理、更準(zhǔn)確”的目標(biāo)，大大降低了企業(yè)運(yùn)營成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。青島雙星集團(tuán)通過實(shí)施ESS，在2006年共收到員工合理化建議9753條，采納4423條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益2.4億元。

3.創(chuàng)造性解決問題會議（Creative Problem-solving Workshop，CPW）

CPW是以全員參與創(chuàng)新為導(dǎo)向的，起源于奧斯本（Alex Osborn）1938年提出的“頭腦風(fēng)暴法”（brainstorming），最為成功的實(shí)踐是始于上世紀(jì)80年代末并持續(xù)至今的GE的“群策群力（work out）”活動。GE的CPW的基本做法是：公司鼓勵員工提出創(chuàng)造性想法，并通過名為“群策群力”的會議組織與問題密切相關(guān)的跨部門的員工和經(jīng)理參與，對員工進(jìn)行充分授權(quán)進(jìn)行組織開發(fā)和實(shí)施。GE“群策群力”活動在初始階段主要是以“解決問題”為目的的，即公司員工在“解決問題”顧問的參與下無所顧忌地討論他們所面臨的共同問題，而相關(guān)部門主管則在會議最后一天到場，對所提出的問題與大家一起研究解決方案，并在會后著力推進(jìn)方案的實(shí)施。隨著“群策群力”活動的成功開展，1990年GE設(shè)立了“最佳實(shí)踐”活動，開始學(xué)習(xí)其他企業(yè)的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部組織的最佳實(shí)踐，然后在集團(tuán)內(nèi)推廣，推動知識經(jīng)驗(yàn)的全員共享。目前，GE“群策群力”的全員創(chuàng)新活動把“解決問題”和“最佳實(shí)踐”兩種活動結(jié)合起來并上升到管理理論的高度，通過內(nèi)部咨詢顧問的推動，使企業(yè)各部門不同員工之間的知識、信息能夠及時充分地交流共享，達(dá)到創(chuàng)造性解決企業(yè)各種技術(shù)難題和管理難題的目的。

4.全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）

作為一種有效獲取競爭優(yōu)勢的管理工具，TQM在20世紀(jì)末以來得到了廣泛認(rèn)可和推行。TQM并不像有些學(xué)者指出的會在某種程度上抑制全員創(chuàng)新，因?yàn)門QM已經(jīng)隨著市場需求的]變經(jīng)歷了以下三次大的變化：早期，TQM的重點(diǎn)放在降低成本并提升質(zhì)量方面；稍后，TQM從狹義的質(zhì)量成本觀發(fā)展為整體質(zhì)量觀，重點(diǎn)轉(zhuǎn)換為從組織發(fā)展的角度優(yōu)化產(chǎn)品、服務(wù)與組織內(nèi)部各管理要素；目前，TQM的重點(diǎn)已經(jīng)拓展為以創(chuàng)新為核心的廣義質(zhì)量：通過管理創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，優(yōu)化組織生產(chǎn)和管理體系，使組織資源運(yùn)作更為高效；通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，開拓新市場，提高客戶滿意度，增強(qiáng)組織獲利能力。TQM不僅僅意味著多種統(tǒng)計工具的應(yīng)用、各種標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立和對于組織流程的控制，而是通過建立一種適宜的組織氛圍以激發(fā)每個員工的創(chuàng)新積極性，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。[15]TQM的核心內(nèi)容：顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)與全員參與都是實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新不可或缺的。例如，海爾的全員創(chuàng)新就表現(xiàn)在上述3個方面：（1）顧客導(dǎo)向。主張創(chuàng)造有價值訂單、打價值戰(zhàn)而不打價格戰(zhàn)、重做“蛋糕”、顧客意料之外的滿足、個性化定制、市場的難題才是創(chuàng)新的課題；（2）持續(xù)改進(jìn)。包括內(nèi)部模擬市場化，建立市場鏈；自主管理班組；BPR（業(yè)務(wù)流程再造）；網(wǎng)絡(luò)化流程結(jié)構(gòu)；整合全球創(chuàng)新資源，全球化創(chuàng)新；“國際化、超前性、整體性”三戰(zhàn)略；（3）全員參與。[16]主張人人都是SBU；負(fù)債開發(fā)的研發(fā)投資制度；競合機(jī)制（既競爭又合作）。

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The Safeguard Factors and Support Tools of All-involvement Innovation

Wang Yuanyuan1，Guo Zhiwen1，

Yuan Zepei2

(1.Hubei University, Wuhan 430062,China；2.Wuhan University, Wuhan 430072,China)