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經營計劃報告范文第1篇

一、我市私營個體經濟發展取得的顯著成績

直轄以來，我市私營個體經濟呈現出良好的發展態勢，取得了顯著的成績，主要體現在以下四個方面：

一是形成了齊抓共管、共同推進的良好局面。各區縣（自治縣、市）領導、各級部門進一步轉變觀念，遵循“三個有利于”的原則，始終堅持以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的方針，切實加強領導，狠抓工作落實，同心協力，密切配合，充分肯定個體私營企業的合法地位和社會貢獻，適時給予從業人員應有的社會榮譽和政治地位，加大對私營個體經濟的宣傳和扶持力度，形成了黨政齊抓共管，部門大力支持，全社會共同推進私營個體經濟發展的良好局面。

二是私營個體經濟發展出現可喜勢頭。直轄以來，我市私營個體經濟的發展速度大大高于公有制經濟的發展速度，成為我市經濟發展的重要增長點。根據敘定市長在市一屆人大六次會議上公布的數字，年，全市實現GDP達1750億元，同比增長9%，其中私營個體經濟創造的GDP達603.75億元，增長20.97%，占全市GDP的34.5%；全市社會消費品零售總額699億元，同比增長8.7%，其中私營個體經濟實現社會消費品零售額336億元，增長13.9%，占全市社會消費品零售總額的48%；全市出口總額11億美元，同比增長10.8%，其中私營個體經濟實現出口3.5億美元，增長63.6%，占全市出口總額的32%；全市固定資產投資總額802億元，同比增長22.3%，其中私營個體經濟固定資產投資額212.3億元，增長21.2%，占全市固定資產投資總額的26.5%；全市入庫稅收126億元，同比增長21%，其中私營個體經濟入庫稅收22.5億元，增長22.3%。

三是發展環境得到明顯改善。直轄以來，市委、市政府相繼出臺了渝委發〔1997〕6號、〔1998〕35號等引導和鼓勵私營個體經濟發展的政策性文件，實施“十個一批”的發展環境綜合整治措施，大力整頓和規范市場經濟秩序，強化職能部門的配套服務，放寬市場準入條件，切實保護私營個體企業的合法權益，積極營造良好的政策環境。表彰獎勵一批個體私營企業及其優秀代表，著力營造良好的輿論環境。私營個體經濟的發展環境有了較大改善。

四是企業自身素質不斷提高。私營個體企業從盲目發展逐漸向市場導向發展；從小富即安向不斷追求質量上檔次發展；發展眼光由內向外擴展；努力提高經營管理水平，重視品牌和誠信建設，建立良好的市場形象；不斷提升科技創新能力。總體來看，私營個體經濟的總量不斷增加，企業規模不斷擴大，產業結構不斷優化，市場競爭意識日益增強，競爭能力不斷提高。

盡管我市私營個體經濟有了良好的發展勢頭，但也存在不少困難和問題，主要是：我市私營個體經濟發展速度比沿海地區和部分西部省市慢；總量偏小，比重偏低，發展質量不夠高；產業結構不盡合理，地區發展不平衡；外部環境有待進一步改善；經營管理水平不高等。我們要正視這些困難和問題，盡快加以解決。

二、我市私營個體經濟面臨的形勢

跨入新世紀，我市經濟和社會發展進入一個新的階段。面對經濟全球化趨勢的挑戰，面對我國加入WTO的新形勢，面對西部大開發的歷史性機遇，私營個體經濟如何在新形勢下抓住機遇，迎接挑戰，加快發展，再創佳績，是擺在我們面前的一個重大課題和重要任務。

去年底，我國已成功加入世界貿易組織。“入世”后，第一產業面臨的挑戰大于機遇，我市私營個體經濟第一產業占比僅為0.3%；第二產業挑戰與機遇并存，我市私營個體經濟第二產業占比也僅為12%；第三產業機遇大于挑戰，我市私營個體經濟第三產業占比達87.7%。總體來說，“入世”對我市私營個體經濟利大于弊。實行最惠國待遇和國民待遇的原則，對私營個體經濟的歧視和不公正待遇將進一步取消，私營個體經濟將獲得更大的政策支持。個體私營企業將獲得更多的關稅減讓，有利于降低產品出口成本，擴大出口規模，提高利用外資的質量和水平，增強對外經濟技術交流與合作，尋求更加廣闊的發展空間。隨著銀行、保險、運輸等服務行業領域的進一步開放，也將給私營個體經濟結構不斷優化升級提供有利條件。加之今年中央將繼續實行擴大內需的方針，實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策，加大金融對經濟結構調整、企業技術改造和中小企業發展的支持力度，進一步整頓和規范市場經濟秩序，提高經濟運行的質量和效益。這些宏觀經濟政策的實施，都將為我市私營個體經濟發展創造更為寬松的外部環境。

從來看，今年我市經濟和政治生活中的大事喜事不斷。我們將迎來市第二次黨代會的召開和直轄五周年慶典，還將舉辦AAPP會議、“2002·中國西部論壇”以及一年一度的“一會一節”、高新技術成果交易會等，這些重大活動必定給我市私營個體經濟發展提供良好的機遇。在參與實施西部大開發戰略中，我市還提出構筑都市發達經濟圈、渝西經濟走廊和三峽庫區生態經濟區“三大經濟區”的戰略構想。三大經濟區的劃分和發展目標的確定，為私營個體經濟的發展提出了新的更高的要求。在三大經濟區的建設和發展過程中，私營個體經濟必將在調整區域經濟布局，調整產業結構，推進城鎮進程等方面發揮更加積極的作用。

在充分認識面臨良好發展機遇的同時，也要看到，隨著市場準入的擴大、關稅的削減和非關稅措施的取消，外國產品和投資者會更多地進入我國市場，私營個體經濟將面對更加激烈的競爭。而我市私營個體經濟總量偏少，企業規模相對較小，存在產權制度等方面的缺陷，特別是那些成本高、技術水平低和管理落后的私營個體企業，面臨的挑戰將更加嚴峻。因此，我們必須從全市經濟發展全局的高度，深刻認識加快私營個體經濟發展的重要性，抓住機遇，加快發展，堅持把私營個體經濟發展作為我市經濟社會發展的重要任務切實抓緊抓好，抓出成效，在今年和今后一個時期，力爭使我市私營個體經濟的發展再上一個新的臺階。

三、我市私營個體經濟發展的指導思想和工作重點

今年我市私營個體經濟發展的指導思想是：深入學習貫徹江總書記“七一”講話精神，認真實踐“三個代表”重要思想，以加快發展為主題，進一步解放思想、更新觀念，抓住“入世”和西部大開發機遇，加大工作力度，改善發展環境，優化經濟結構，提高自身素質，支持、鼓勵和引導私營個體經濟持續健康發展，使私營個體經濟在我市國民經濟、社會發展和實現《政府工作報告》所提任務中發揮更加重要的作用。

根據這一指導思想，進一步加快我市私營個體經濟的發展步伐，要把握好“四個堅持”：

一是要始終堅持把加快私營個體經濟發展作為一項長期的戰略任務來抓。全市各級各部門要從講政治的高度，深刻領會黨的十五大報告和江總書記“七一”重要講話精神，把大力發展私營個體經濟作為一項帶根本性、全局性的長期戰略任務，納入經濟發展的總體規劃，特別是各區縣（自治縣、市）要高度重視私營個體經濟的發展，要把它作為發展縣域經濟的主體之一，全力推進私營個體經濟更快更好地向前發展。

二是要堅持數質并舉，推動私營個體經濟不斷提高競爭力。去年，我市的12家私營企業進入了全國私營企業500強。今后，在加快發展數量的同時，對規模大、效益好的私營企業要進行重點引導和扶持，努力培育和造就一批在全國影響大、擴張能力強的大企業、大集團；對多數中小型私營企業，要引導其加快轉機建制步伐，盡快適應市場競爭要求，獲得新的發展，以增強私營個體經濟的市場競爭力，力求在今年私營個體經濟的發展上，數量有一個大的增長，質量上取得新的突破。

三是要堅持擴大對外開放，推動開放型私營個體經濟的發展。積極實施“走出去”的對外開放戰略，加強對外聯系與合作。有重點地培養和扶持一批出口創匯大戶，大力支持私營個體企業興辦中外合資、合作企業和合作項目，開拓國際市場。

四是要堅持不斷改善和優化發展環境。私營個體經濟的持續健康發展離不開政府及其職能部門的服務。政府部門要在服務上有所突破，營造良好的發展環境。重點是規范收費、罰款、審批、檢查等行政行為。繼續實施“十個一批”綜合整治的各項措施，對企業正常生產經營活動和正當市場競爭行為進行有力的保護。加強對私營個體企業的司法治安保護和法律服務，嚴厲打擊侵害私營個體企業權益的行為，真正為私營個體企業創造良好的發展環境。

發展私營個體經濟，要注重抓好“六個結合”：

1．把拓展融資渠道與增強社會信用結合起來，在解決融資問題上下大功夫。

一是實行直接融資與間接融資等方式，探索擴大融資渠道新路子。對于成長性好、信譽度高、符合上市條件的私營企業，可推薦一批上市直接融資；對于科技含量高，具有良好發展前景的風險型投資企業，可通過二板市場融資；對于投資回報率高、盈利穩定的私營企業，經批準，可發行一定的企業債券來融資；對于量大面廣的私營個體企業，則要從改善銀企關系，通過信貸融資解決資金困難。中小企業擔保公司是私營個體企業融資的重要中介，要在認真總結南岸區等區縣試點經驗的基礎上，擴大試點范圍。但對擔保機構也要加強監管，不能搞成新的“三金、三亂”問題。

二是加快健全社會信用體系建設步伐，創新信用評估體制。要在外部環境上促使私營個體企業建立起社會信用體制。銀行、擔保公司和行業組織等部門要探索建立企業信用考核評價體系，建立健全相關的法律法規和有效的監管體系。對信用度高的私營個體企業要主動扶持，促其良性發展。各商業銀行要引導私營個體企業建立信用自律機制，提高企業信用度，并改善對私營個體經濟的金融服務。

2．把清理前置條件與著力規范市場結合起來，放寬私營個體經濟的市場準入。

完善的市場經濟是法制經濟，是有序的經濟。在放寬市場準入這個問題上，既要清除不合理的、過時的登記、審批規定或限制，又要把該管的管好管緊，按照市場經濟的要求規范市場主體的行為。清理前置條件與規范市場行為，前者是掃除私營個體經濟發展的不必要的障礙，后者是保護生產的合法性、市場交易的公平性，其目的都是為了促進私營個體經濟持續健康發展。今年市里將組織各有關部門對本部門現有涉及私營個體經濟管理的政策規定進行清理，凡是不合理的規定，要按程序予以修改或廢止。

要逐步放寬對私營個體企業的市場準入范圍，拓展私營個體經濟發展空間。放寬準入的思路是，只要是競爭性的盈利性領域都應對私營個體經濟開放，即使在傳統上被視為必須國家壟斷的某些行業，也應根據實際情況將能夠市場化經營的部分進行必要的分解和剝離，也讓私營經濟進入，享受“國民待遇”。

3．把發展科技型產業與勞動密集型產業結合起來，提高私營個體經濟整體素質。

發展科技型產業是提高私營個體經濟整體素質的需要，發展勞動密集型產業是解決我們就業壓力的需要。問題的關鍵是要搞好這兩者之間的結合。

去年，我市私營個體經濟中的科技型企業有939家，同比增長4.2%，注冊資本金為29.69億元，同比增長1.79倍。私營個體經濟要在我市高新技術發展中占有重要的地位和份額。要引導私營個體企業逐步建立起自己的科研機構，支持其與科研院校協作，充分利用我市科研院校的人才優勢、科技優勢和信息優勢，實現私營企業與研究機構資源優勢的有機整合。加強對私營個體企業的科技信息服務，鼓勵私營個體企業運用科研成果，提高科技成果轉化率。

重視勞動密集型產業發展，就必須開拓傳統產業的新領域。大力發展服務業，包括物流配送、連鎖經營、商貿流通等。鼓勵建立社區服務公司，積極發展家政、維修、養老、看護、保健等社區服務業。

4．把政府引導與加強中介組織建設結合起來，建立起以中介組織為基礎，適應市場經濟內在要求的私營個體經濟管理體制。

要按照市場經濟的內在要求，積極探索私營個體經濟管理體制。政府從宏觀層面，中介組織從中觀層面，共同為私營個體企業搞好協調和服務。從宏觀層面上，各級政府，特別是各級私營個體經濟領導小組要從制定私營個體經濟發展總體規劃上作好產業引導，取消歧視政策、促進公平競爭。工商行政管理、稅務、公安、文化、國土房管等政府職能部門對私營個體企業必須依法管理，提高辦事效率和服務質量。商會、私營個體協會、各種行業協會等中介組織，要在招商引資、內外協作、信息服務、行業自律等方面發揮更大的作用。各種協會要增強服務意識，提高自身素質，拓展服務領域，在促進企業公平競爭和發展上多做工作。

5．把做大經濟總量與搞好品牌建設結合起來，增強私營個體經濟綜合實力。

私營個體經濟的發展，既要有量的提高，更要有質的優化。要在增大經濟總量的同時，實施品牌戰略，發揮品牌效應。當前，要采取多種措施增大經濟總量。一是對企業改制未完成的，要加速鄉鎮企業、城市集體企業體制轉化，推進存量調整，加快經濟總量的增長。二是通過品牌建設增加經濟總量。私營個體企業要應對“入世”后的新形勢，結合改造傳統產業發展特色經濟，在塑造品牌上狠下功夫，推出一批精品、名品占領市場。今年內，力爭在全市新推出市級知名品牌20個，國家級知名品牌5個；并且圍繞名優產品和優勢產業形成一批私營集團企業、專業化企業和特色企業，努力培育一批在全國有影響的大公司、大集團，形成與大企業集團相適應的社會化分工、大中小匹配、專業化銜接和技術配套的產業關聯群體和產業組織結構。三是通過調整經濟結構增大經濟總量。拓寬新的投資領域，開辟新的產業渠道，及時調整產業和產品結構，走集約化經營的路子，加快發展步伐，不斷壯大經濟總量。

6．把占領市內市場與拓展市外市場結合起來，在更大范圍和更深層次上參與競爭與合作。

私營個體經濟要加快發展，關鍵在鞏固老市場，拓展新市場。因此，就必須樹立起全方位的市場觀，全球化的市場觀，在利用好“兩種資源”的同時，主動開拓市內市外、國內外“兩個市場”。在市內，要積極主動參與國有企業改革、西部大開發、庫區移民搬遷、退耕還林還草、經濟結構調整、城鄉基礎設施建設、城鄉物流商貿等，從中多方尋找商機，激活市內市場需求。

經營計劃報告范文第2篇

機電一體化是當今自動化技術發展的最高階段。早期的自動化技術主要是借助凸輪、機械機構等實現的,這一時期的自動化實際上是機械自動化;隨著電子技術的發展,凸輪、機械機構逐漸被繼電器、接觸器、電磁開關等機構所取代,實現了電氣自動化,機械機構大大簡化,自動化水平大為提高;機電一體化則是生產實踐對自動化技術進一步發展的需要,也是微電子技術、計算機技術、信息技術、控制技術和精密機械技術等發展的必然產物,是以計算機為主要特征的自動化技術。如果說機械系統處理的對象是運動、力、物質和能量,電子系統處理的對象是信息和知識,則機電一體化系統不僅有處理能量和物質的功能,而且還有處理信息和知識的能力。機電一體化技術發展至今已成為一門有著自身體系的新型學科,其發展歷程可分為4個階段:

①數控機床的問世是機電一體化發展的開始;

②微電子技術為機電一體化帶來勃勃生機;

③可編程序控制器的發展為機電一體化提供了堅強基礎;

④激光技術、模糊技術、信息技術使機電一體化躍上新臺階。機電一體化技術的發展初期,人們的目的是利用電子技術的初步成果來完善機械產品的性能,那時研制和開發還處于萌芽狀態,而且由于當時電子技術水平不高,機械技術與電子技術的結合還不廣泛和深入。其后計算機技術、控制技術、通信技術、大規模集成電路的發展,為機電一體化的發展奠定了技術和物質基礎。

二、機電一體化的發展趨勢

1、個性化。在知識經濟時代,求新、求異、追求個性是消費需求的一個特征,而柔性化為產品個性化創造了技術條件。所以,在信息時代,機電一體化產品將呈現個性化趨勢。與此相適應,機電一體化產品的生產模式及觀念也在發生改變。因此精益生產、敏捷制造、智能制造、虛擬制造等得以相繼出現。

2、高性能化。高性能化一般包含高速、高精度、高效率、高可靠性。新一代cnc系統就是以此“四高”為滿足生產而誕生的。它采用多cpu結構,以多總線連接,進行高速數據傳遞;采用精簡指令集機,實時多任務操作系統并行處理;設置多重緩沖器,故障診斷、自動檢錯、糾錯、系統自動恢復等技術保證該機電一體化產品具有高性能。

3、智能化。人工智能可使機器具有判斷推理、邏輯思維、自主決策等能力,雖然機電一體化產品不可能具有與人完全相同的智能,但依賴高性能、高速的微處理器可使其具有低級智能或人的部分智能,從而達到更精確的控制目標。機電一體化的發展和進步體現在其產品的智能上,智能化是機電一體化技術與傳統機械自動化技術的主要區別之一。它是在控制理論的基礎上,吸收人工智能、心理學、生理學、運籌學、計算機科學等新思想、新方法,模擬人類智能,對診斷過程、人-機接口、自動編程和加工過程等問題進行分析、判斷、推理、構思和決策,以取代或延伸制造工程中人的部分腦力勞動,并對人類專家的制造智能進行收集、存儲、完善、共享、繼承和發展,以求得到更高的控制目標。

4、微型化。微型機電一體化系統是機械技術與電子技術在納米尺度上相融合的產物,是機電一體化的一個新發展方向,微型機電一體化產品,泛指幾何尺寸不超過1cm3的機電一體化產品,并向微米、納米級發展,其體積小、耗能小、運動靈活,微機電一體化產品的加工采用精細加工技術,目前已可運用蝕刻技術在實驗室制造出亞微米級的機械元件,當將這一成果真正應用到實際產品時,其機械部分和電子元件即可完全集成在一起,組成一種體積很小的自律元件。在生物醫療、軍事、信息等方面具有不可比擬的優越性,是近年和將來十大關鍵技術之一。

5、綠色化。機電一體化產品的綠色化主要是指使用時不污染生態環境,報廢時能回收利用。工業的發展,使得資源減少,生態環境受到嚴重污染。因此綠色化成了時代的趨勢,產品的綠色化成了適應未來發展的一大特色。

6、系統化。系統化要求系統體系結構采用開放式和模式化的總線結構,系統可以靈活組態,進行任意剪裁和組合,同時尋求實現多子系統協調控制和綜合管理。其中,仿生物系統化就是根據一些生物體優良的構造研究某種新型機體,引導機電一體化產品向著生物系統化方向發展。

7、網絡化。機電一體化新產品一旦研制出來,只要其功能獨到,質量可靠,很快就會暢銷全球,由于網絡的普及,基于網絡的各種遠程控制和監視技術方興未艾,而遠程控制的終端設備本身就是機電一體化產品,現場總線和局域網技術的應用使家用電器網絡化已形成優勢,利用家庭網絡將各種家用電器連接成以計算機為中心的計算機集成家電系統,能使人們待在家里就可分享各種高技術帶來的便利與快樂。因此,其產品無疑將朝著網絡化方向發展。

8、柔性化。機電一體化產品的控制和執行系統具有足夠的“冗余度”,即有較強的“柔性”。

經營計劃報告范文第3篇

一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經驗

1、初步建立了經營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經營計劃和財務預算之間的區別與聯系，要明白經營計劃是對來年各項經營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經營成果的貨幣表現，只有先制訂周詳的經營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業年度經營工作的行動指南和奮斗目標。

2、提出了“以歷史數據為基礎，以市場預測為導向，積極發展，留有余地”的預算編制原則。

公司的發展離不開現有的基礎和條件，搜集和整理公司經營的歷史數據，從中找出各主要經營指標的發展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續發展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經營利潤和人均勞動生產率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數成員企業的年度預算指標，從上半年的執行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。

3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發千方百計降低直接經營成本，增加經營毛利和利潤。同時為了加強經營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數調整各單位的應發工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預算分析工作制度化，深圳國禎環保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。

為了監督檢查經營計劃和財務預算的執行情況，今年上半年集團公司和各成員企業都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環保公司，在環保公司總部的指導下創立了一套詳細的經營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產量、銷售收入、市場拓展、經營成本、經營利潤、人員變動、制度建設、固定資產更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發現問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產經營活動，提高了經營管理水平，保證了生產經營計劃和財務預算的順利完成。

5、不少成員企業開始重視市場開發工作，阜陽能源公司大膽創新，市場開發工作取得突破性進展；房地產公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業一切工作的核心和龍頭，決定著企業的生存和發展。今年上半年，大多數成員企業開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現較好的有阜陽能源公司和房地產公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經營兩項業務，按照以往的經營實際，年銷售收入達到6000萬元已經很不錯了。但能源公司不滿足現狀，在液化氣業務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發業務做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經營方法和經營業績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經營計劃和預算目標已成定局。房地產公司一直把為客戶創造價值當作自己的行動指南，在項目規劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環節都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區的自然、園林、舒適、安全、方便、現代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。

近年來，集團公司在房地產公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優化設計、科學預算、依制招標、規范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】

以下內容與本文上半年計劃和預算管理工作總結相關，可查閱參考：                

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二、計劃和預算管理中存在的主要問題

1、全面預算管理制度不健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。

全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經營計劃和財務預算編制細則等。

2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執行不力的現象。

雖然我們一再強調全面預算管理在加強企業管理、提高企業經營管理水平和經濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執行不力。主要表現在如下方面：（1）少部分成員企業總經理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現象；（4）有的不按集團公司的統一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業不重視預算指標的分解，不是根據企業自身的發展規律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經濟活動失去了客觀性；（6）少數成員企業預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節的不正常現象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業不能按時上報經營月報，或上報的數據不準確。

3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發揮。

年度經營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業年度經營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節約支出，而對預算安排的市場推廣費、產品促銷費、研究開發費也嚴格控制，該花的不花，看似節約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創新工作，不利于企業的發展。

4、預算分析和計劃相脫節，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團公司和各成員企業都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數字的分析上，缺少對年度經營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節的現象；集團公司和多數成員企業都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。

部分成員企業缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業經營好時的喜悅，也不能及時感受到企業經營差時的切膚之疼，沒有把企業利益與員工利益緊緊地聯系在一起。

6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業。

由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發揮。

三、改進計劃和預算管理工作的措施

1、集團公司經營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。

2、提高認識，加強執行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業總經理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領導編制、執行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數據庫和市場信息數據庫，為制訂計劃和預算打好基礎；（4）要發動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與

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經營計劃報告范文第4篇

三種模式的特點是：

1、財務管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營，不干預子公司經營活動，子公司擁有完整的決策和經營自主權。

2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協助子公司制定戰略規劃及運營執行，集團參與制定子公司的業務戰略，集團與子公司協作制定整體發展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經營計劃和預算。子公司業務戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。

3、運營管控：高度集權的模式。集團不僅從財務上規定子公司的年度預算和財務目標，而且還制定子公司的年度業務目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務預算和業務規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權。集團總部作為經營決策中心和生產管理中心，追求經營活動的 統一和優化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團管控模式的重點不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個體系，具體包括集團戰略、組織機構優化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來確定管控的具體內容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。

集團管控的目的是優化資源，協調內部經營管理，提高核心競爭力，實現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據分子公司所處行業不同，發展階段不同，價值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發分子公司開拓新業、創新競進的積極性。

集團化企業在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：

一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業務目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。

二是財務手段：建立統一的財務管理體系，實現對子公司收、支控制、內部審計和財務權限管控。明確投資、融資、資金、資產、收益管理等五項權責。對子公司財務負責人和財務政策進行直接控制，財務負責人代表集團總部行使財務管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團對子公司關鍵崗位的管控（任免、調動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關鍵崗位配置；培訓與發展；績效激勵。

四是權限手段：圍繞八個方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經營計劃、融資、財務監管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業文化建設。

五是經營計劃手段：總裁、子公司總經理、職能部門負責人定期述職，對年度經營計劃、預算及工作 計劃執行情況進行監督、跟蹤，年度進行總結和考核評價，兌現獎懲。

六是信息手段：通過建立定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經營活動，掌握子公司運營信息。

七是全面預算手段：集團對子公司經營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經營目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時調整偏差，確保目標達成。

經營計劃報告范文第5篇

2011年年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！從經營個體到經營組織的轉變！一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。任務層級任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。活動層級活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等 B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現的目標。目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務一 任務一 任務一 任務二 任務二 任務二 任務三 任務三 任務三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。