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機構改革財務整合方案范文第1篇

  工作總結還是認識世界的重要手段，是由感性認識上升到理性認識的必經之路。通過工作總結，使零星的，膚淺的，表面的感性認識上升到全面的，系統的，本質的，尋找出工作和事物發展的規律，從而掌握并運用這些規律，寫好工作總結，須勤于思索，善于總結。以下是收錄的一些范文，希望能為大家提供幫助。

一、基本情況

為扎實有序推進綜合執法改革的各項工作，緊緊圍繞綜合行政執法改革目標任務，嚴格標準、精心實施、倒排工期、明確時限。按照既定任務時序，縣綜合行政執法局于2019年3月21日正式掛牌成立。暫核行政編制5個，班子領導職數為一正三副，實有班子成員一人。配備工作人員4人，均為公務員。現有辦公室一間，面積為54個平方米，并擁有辦公基本運行的設備，機構成立之初，積極落實辦公場所、設備，有序推進印章刻制、開戶建賬、財務大平臺建立等相關工作，健全部門運行基本框架。

二、工作開展情況

(一)專題學習，領會改革精神

機構改革之初，加強機構編制政策規定的學習力度，在吃透弄通上下功夫，深入學習領會省機構改革目標要求，領會改革精神，吃透改革政策、把握改革方向，確保改革目標明確、落實執行不偏。

(二)深入走訪，搞好摸底工作

為做好綜合行政執法改革工作，綜合行政執法局先后多次通過實地走訪、召開座談會等方式，圍繞職能劃轉、隊伍整合和人員編制對農牧、住建、國土、安監等10多個部門進行調研，并認真聽取各部門對綜合行政執法改革的意見建議，為扎實有序推進綜合行政執法改革奠定基礎。

(三)嚴格標準，扎實有序推進

按照綜合行政執法改革推進會精神，以及縣委、政府的統一安排部署，以優化執法職能、整合執法隊伍，實現“一支隊伍管執法”為目標，以先易后難、平穩推進為原則，初擬“成熟一項、劃轉一項”為推進方式的綜合行政執法改革方案，先期劃轉整合城市執法、人力資源和勞動保障執法、文化市場執法、農業執法、水政執法5支隊伍。后期劃轉整合、交通運輸執法市場監督管理執法、自然資源執法、衛生健康執法、應急執法5支行業領域綜合行政執法隊伍的實施方案?，F階段縣綜合行政執法局積極融入城市管理工作，配合縣公安、生態環境、城市綜合執法大隊等職能部門開展了娛樂場所經營秩序整治、城鄉環境綜合治理等工作，為今后綜合行政執法改革工作無縫對接、有序推進奠定堅實基礎。

三、存在的困難問題

由于縣內編制數量有限，機改新成立部門人員編制極缺，人員力量顯得捉襟見肘，縣內編制統籌和人員調配問題尤為突出。綜合執法改革屬新生事物，可參照借鑒的現實經驗較少，工作中還存在觀望等待的現象，導致工作推進遲緩。

機構改革財務整合方案范文第2篇

轉變觀念，明確思路

檢驗檢測機構整合工作是一項超前的工作思路。檢驗檢測機構的整合是為了做大做強，解決“小、散、不精”的現狀，要在體制創新上下功夫，進一步激發活力。隨著機構改革和整合工作的推進，很多實驗室已不能滿足整合后檢驗工作的需要，為此需要成立和國際接軌的紡織品檢測中心。

這個檢測中心的配置要求：試驗面積1800m2以上，要有4個化學分析室和6個物理性能操作實驗室，可進行4組12人化學分析操作，一組20個樣品，同時進行6組12人物理試驗操作，把附近區域的紡織產品檢測集中到有實力的紡織品檢測中心檢測，派專業人員跟口岸檢疫局和哈薩克斯坦聯系接洽業務，力爭開展出口進口紡織品檢測。

中國目前是全球范圍內發展空間最大的檢驗檢測市場，我國的檢驗檢測機構面臨的國際競爭壓力是巨大的。由于體制機制等方方面面的障礙，我國的機構在專業領域里無法實現綜合化、國際化的發展目標，難以與國際巨頭競爭。因此，要有思想觀念的轉變，不但要從支撐行政管理的角度，還要從產業發展的角度考慮，來認識檢驗檢測機構整合工作。

突出重點，創新機制

大力推進整合，優化布局結構，創新體制機制，轉變發展方式。整合的基本原則，一是統籌規劃、合理布局，減少重復建設，實現信息共享、結果互認；二是政府引導、市場驅動，加大政府購買服務力度，鼓勵社會力量參與；三是積極穩妥、分步實施，確保平穩過渡；四是分業推進、分級負責。

深入進行摸底調查：摸清現有機構底數，業務門類、人員編制、資產負債、財務狀況等，細致梳理、深入分析，對職能萎縮、規模較小、不符合發展需要的可予以撤銷，對業務相同相近的明確整合方向。

結合分類明確定位：結合事業單位分類工作，進一步明確功能定位。對于僅為機關履行行政職能提供支持保障或完全從事公益性檢測、不面向社會提供有償服務的，可劃入公益一類；對于既為機關執法監督提供技術支撐，又面向社會開展有償服務的，應劃入公益二類；對于主要從事經營性檢驗檢測服務的，應直接劃入經營類。

多種方式推進整合：各部門所屬的檢驗檢測機構情況不一，有的是獨立法人，有的是非獨立法人；有的規模大，有的規模小；有的主業是檢驗檢測，有的檢驗檢測只占一小部分。研究制定整合方案時，應區別情況、因地制宜，多種方式推進整合。機構能整合的，盡可能整合機構。機構難以整合的，可分解職能、整合業務，相應劃轉人員編制和設備設施等。同時，各部門也可探索其他合適的整合方式。

此外，有些部門還要研究制定系統內整合方案，應按照便民高效、服務可及的要求，統籌考慮、合理布局，盡量做到“同地同檢”。

跨越地區，層級整合

跨越地區，層級整合，這是檢驗檢測行業做強做大的根本出路，有利于打破地方分割，提高資源配置效率，建立統一開放、競爭有序的檢驗檢測市場體系。建立專業檢驗檢測集團，既涉及v向整合，也涉及橫向的跨地區整合。雖然伊犁州棉花檢驗檢測資源不多，但奎屯市已形成棉花檢測機構體系，短期內縱向整合有困難，可以考慮先松散整合，資源共享，優勢互補，形成可用的檢驗檢測合力，再逐步推進資產等方面的實質性整合，在此基礎上看條件，看可行性，看未來的發展方向，如果能促事業發展，就必須努力推進。通過整合，創新體制，轉換機制，減少政府干預，增強內生動力，激發生機活力，不斷拓寬業務領域，大力開拓國際市場。我們應抓住機遇盡快整合，不斷提升綜合實力。對于目前規模相對較小但有一定檢測優勢的機構，要加大政策扶持力度，推動其逐步做強做大。同時，還要放寬視野，鼓勵社會力量參與檢驗檢測機構整合。

精心組織，任務落實

整合檢驗檢測認證機構情況復雜、涉及面廣，我們要把思想和行動統一到機構整合的大局上來，堅定信心，把握方向，精心組織，統籌安排，確保各項任務順利推進、落實到位。需要成立機構改革整合工作組，負責督促指導機構整合落實，研究整合涉及重大問題，研究擬訂工作安排和相關政策措施，組織協調跨部門、跨行業整合的重大事項等。各相關部門也要加強領導，健全工作機制，配備專門力量，明確落實責任，按照機構改革的工作方針，精心組織完成好本部門本行業的整合任務。有重點任務的部門也可以考慮建立工作小組。

機構改革財務整合方案范文第3篇

一、當前我國基本醫保管理體制現狀

我國基本醫療保障主要由城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新型農村合作醫療和醫療救助四部分構成，分別對應著城鎮職工、城鎮居民、農民和大病經濟困難群體。截止到2011年底，全國職工醫保參保人數2.52億人，城鎮居民參保人數2.21億人，新農合參合人口達8.32億人，基本醫保覆蓋率超過95%。從醫保基金規模看，城鎮職工基本醫?；鹗杖?821.14億元，三項居民醫?；鹗杖?676.25億元（其中新農合基金收入1974.97億元）。

現階段，基本醫療保險制度屬于典型的城鄉“二元結構”，多軌制、碎片化。按照職能分工劃分，城鎮職工基本醫療保險和城鎮居民基本醫療保險的行業主管部門為人力資源和社會保障部，所屬社會保險機構經辦；新型農村合作醫療的行業主管部門為衛生部，所屬新農合管理辦公室經辦；醫療救助的行業主管部門為民政部。財政部、審計署對各類醫療保障資金的管理與使用負有監管責任。

二、各地在基本醫保管理體制改革上的探索與突破

（一）基本醫保城鄉統籌探索出多種模式

一是全民醫保統一模式，即全體社會公眾適用于同一個醫保制度。二是醫保機構統一模式，即將所有醫保管理業務由一個機構來承擔。三是城鄉居民合作醫療模式，即將城鎮居民醫保與新農合整合并由衛生部門管理。四是城鄉居民醫療保險模式，即將城鎮居民醫保與新農合整合并由人社部門管理。

除上述四種主要模式外，還有少數地方將新農合和城鎮居民醫保整合起來后，交給第三方機構管理?？傮w而言，醫保管理體制主要有兩種類型：一是統籌型，包括大統籌、中統籌、小統籌三類；二是分散型，大統籌是全民醫保統一模式，中統籌是醫保機構統一模式，小統籌是城鄉居民合作醫療模式和城鄉居民醫療保險模式，分散型就是改革前各行業主管部門分管的格局。

（二）各地醫保管理體制改革呈現出四個方面的基本特征

一是改革已由個體行為轉變為整體行為。改革初期，醫保管理體制改革僅僅是部分地區的個別行為，當前，全國很多地區在積極推動醫保管理體制改革，改革正在成為一個整體行為。二是改革已由經濟發達的東部地區向相對欠發達的中西部地區延伸。東部地區地方政府財力較好，領導敢于決策和作為，醫改在東部地區先行探索。隨著新醫改的逐步推進，越來越多的中西部地區也在進行醫保管理體制改革試點。三是改革已由分步探索向總體改革轉變。部分地方在初期改革時，只是對繳費標準、補償機制、經辦主體等部分領域、部分環節進行局部調整，而較少涉及到醫保管理體制整體，這可以理解為地方政府主導的試探性改革。近年來，僅靠修補式改革不足以解決醫保領域的各種問題，很多地方政府開始對醫保管理體制進行整體設計、整體改革，從而避免了分步探索的局限性，但也需要地方政府更大的勇氣和決心。四是改革已由制度分立向相對統一轉變。近年來，越來越多的地方將新農合和城鎮居民醫保整合起來，廣東東莞等少數地方將城鎮職工醫保也統籌進來，從而逐步實現醫保制度的相對統一。

（三）在經辦資源整合上，基本是經辦機構簡單合并或維持原狀

整合經辦資源是城鄉統籌的關鍵環節之一，也是統籌的難點。各地的普遍做法是將新農合經辦業務整體移交人社部門，或者維持原有兩套人馬不變。即使經辦機構進行了整合，在目前情況下，試點地區既沒有增加新的編制，也沒有減少原有人員隊伍。采取合并的地區，也僅僅是機構人員的簡單相加。目前各地醫保經辦機構人員基本為人社（或衛生）部門下屬事業編制，廣州等少數地區為政府公務員編制。由于增加編制困難，湖南長沙、郴州等地區采取事業編制和聘用人員雙軌運行。

（四）在基金運行整合上，基本醫?；鹳~戶統一與分設管理并存

在統籌比較徹底的地區，新農合與城鎮居民醫?；鹫铣梢粋€基金賬戶，實現統一管理，統一使用。但目前各地通常把制度合在一起，兩個基金賬戶仍分別運行。

三、現行基本醫保管理體制亟待解決的幾個突出問題

（一）統籌城鄉居民基本醫保制度迫切需要頂層設計，地方再試的障礙已經越來越多

對于居民基本醫保制度的城鄉統籌問題，中央政府尚未制定出臺統一的頂層制度設計，導致城鄉醫保制度統籌工作成為一種局部的小范圍的攻堅與突破，阻力大、困難多。改革試點只在部分地區推行，一些政策銜接不協調。由于缺乏全國統一的城鄉基本醫保統籌意見，各地城鄉統籌的方式、政策設計等不統一、不規范，下一步即使在全國實現了居民基本醫療保險城鄉統籌，還需要對各地的制度設計和政策進行統一，增加了部門協調的難度，不利于推進改革。

（二）不同部門主導試點產生不少政策協調困難和重復工作，制度整合過程中的部門利益干擾突出

城鄉居民基本醫保并軌整合并不是中央政府自上而下全局整體推進的一項改革，而是個別地方的試點行為，中央、省級的新農合與城鎮居民醫保還是分別由衛生部門和人社部門分別管理經辦，導致試點地區統籌后的管理體制不順暢。在居民醫療保險城鄉統籌后，既要遵照人社部門的統一部署，又要執行衛生部門的有關政策，難以協調和統籌。尤其是有關數據的統計和上報，仍然需要人為地拆分為新農合和城鎮居民醫保，上報給不同主管部門，既增加了基層的工作量，又增加了工作難度。

（三）現行基本醫保管理機構重疊，職能雷同，政事不分

城鎮職工基本醫療保險以及城鎮居民基本醫療保險由人社部門下屬的城鎮職工基本醫療保險事業管理局監管，新農合則由衛生部門下屬新農合管理辦公室監管。上述兩個機構職能基本相同，各自獨立運行，都存在政事不分的根本性問題。新農合還存在醫保與醫療服務統于一家，管辦不分的問題。

（四）各自利益下的管理信息平臺缺乏實質性整合

當前，無論城鎮居民還是新農合，信息系統都實現了實時聯網結算。但在大部分地方，不同信息系統的兼容整合推進極為緩慢，參保信息分割，缺乏共享機制，多個信息平臺并行運轉造成諸多資源浪費，極不利于準確把握各類人員參保信息及醫療費用報銷情況。到2011年底，全國尚有336個縣新農合未實現信息化管理，三項居民醫保（新農合、城鎮居民、城鄉居民）間重復參保達547.64萬人。人社部門大力推進醫療保險系統（社保卡），衛生部門大力推進居民健康卡等系統。各級醫療衛生機構必須同時安裝多套系統，并通過不同渠道向主管部門和相關業務部門報送數據信息。多系統運行的主要原因是不同信息系統有各自的開發、維護體系，信息系統整合就要牽涉利益的調整，誰也不愿拱手相讓。

（五）事業單位體制和壟斷經辦格局導致效率低下

無論經辦機構隸屬于哪個部門，目前醫保經辦機構基本上屬于參公管理的事業單位，財政全額撥款，而且一個行政區域內只有一家機構，形成事實上的壟斷經辦格局。在社會公眾心目中，醫保經辦機構與政府部門被直接劃上等號。這種管理格局下，醫保經辦機構帶有很多行政機關和事業單位的弊病，生存發展沒有壓力，業務創新沒有動力，服務公眾沒有活力，工作效率比較低。需要明確的是，醫保經辦只是一項具體業務，不具有必然由事業單位承擔的內在要求，更沒有必要實行壟斷管理，適度競爭是提高醫保經辦管理水平的必然選擇。

（六）醫保監管難到位，監管的專業化、社會化程度低

隨著新農合和城鎮居民基本醫療保險覆蓋面迅速擴大、籌資水平逐步提高，其日常監管要求越來越高，城鎮居民和新農合都面臨人員緊缺、專業化程度低等突出問題。地方新農合管理機構基本是從縣鄉衛生系統抽調人員組成，急缺保險和財務專業人員。城鎮居民醫保管理機構急缺懂醫療服務的專業人才。同時，目前專業機構、參保人參與基本醫保監管的機制基本還是空白或形同虛設，亟待加強。

四、盡快理順基本醫保管理體制對深化醫改的重要影響

（一）基本醫保城鄉統籌的社會共識已基本成熟，這為管理體制改革和經辦運行機制整合奠定了良好的基礎

從地方試點的情況看到，無論是管理新農合的衛生部門，還是管理城鎮居民基本醫保的人社部門，以及地方財政和發改（醫改）部門，都一致認同很有必要實現居民基本醫保城鄉統籌。

（二）以十和醫改“十二五”規劃為契機，管理體制改革的時間窗口已到關鍵時期，要抓住機遇及時自上而下推進

“十二五”規劃綱要提出要“做好各項制度間的銜接，整合經辦資源”。“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案要求：“加快建立統籌城鄉的基本醫保管理體制，探索整合職工醫保、城鎮居民醫保和新農合制度管理職能和經辦資源?！痹谡洗筅厔菹?，部門利益涌現。人社部門以《社會保險法》為理由，要求將城鄉居民基本醫保統一到人社部門管理。衛生部門以“一手托兩家”為理由，據理力爭到衛生部門管理。黨的“十”報告明確提出要“統籌推進城鄉社會保障體系建設”，“整合城鄉居民基本醫療保險制度”。2013年即將部署新一輪政府機構改革方案，此時正是提出基本醫保管理體制和運行機制改革的關鍵時期，要按照政事分開的要求，加快體制機制和經辦管理機構改革。

（三）地方在部分環節選擇性試點有趨利避害的傾向，應盡快結束修補式改革以利于醫保體系的整體設計

醫保管理體制涉及多方利益，比較復雜，部分地方在初期改革時，只是對繳費標準、補償機制、經辦主體等部分領域、部分環節進行局部調整，而較少涉及到醫保管理體制整體，這可以理解為地方政府主導的試探性改革。近年來，醫保領域的深層次矛盾日漸凸顯，僅靠修補式改革不足以解決醫保領域的各種問題。

（四）要通過管理體制和運行機制的改革創新，來擴大基本醫療保險的作用，防止醫療費用的不合理增長，避免“不好的管理”吞噬了新醫改的成果

擴大醫改成果必須進一步增加政府投入，但現有的醫保管理體制和機制不合理容易導致監管不力、工作效率不高，進而導致醫?；鸬拇罅坷速M和流失，醫療服務質量得不到保障。要通過理順管理體制，來提高政府資源的效益，減少基本醫保體系的重復建設，減少不合理的財政補貼，減少信息平臺和經辦資源的浪費。

（五）在社會建設領域加快“引資”、“引制”，打破經辦壟斷，建立醫療保險經辦新機制，為深化醫改提供新動力

改革開放30多年來，我國在經濟建設領域招商引資成就顯著。當前，在以科學發展為指導、在民生建設更加重要的新階段，要突出并加快在醫療保障等社會建設領域“引資”和“引制”，如學習借鑒德國等先進經驗。通過轉變醫保部門政府職能，實行政事分開，打破經辦壟斷，建立競爭有序的醫保經辦新格局，為醫療費用管控創造體制機制保障。醫療衛生要管辦分開，醫療保險也要政事分開。引入新的經辦機制和參保機制，會進一步調動經辦機構和參保人的積極性，促進醫療服務質量和待遇水平提高。

五、醫保經辦管理體制的優劣勢比較

（一）人社部門管理醫保的優劣勢

人社部門與醫院之間不存在千絲萬縷的聯系，能夠有效避免衛生部門存在的“既當裁判員又當運動員”現象，能夠與醫院進行高效談判，并較好地發揮出對醫院的監管職能。同時，人社部門在籌資上具有一定優勢，尤其是城市居民籌資。然而，人社部門在對醫療服務的監管和醫療資金使用約束上具有劣勢。已有實踐證明，各種單一的結算辦法都難以對付復雜的醫保費用支出的綜合管理，任何醫保結算方法都有弱點，醫院會采取相應對策。特別是在醫療服務市場競爭不夠充分的背景下，僅僅依靠人社部門的經濟手段難以形成對醫療機構的有效制約。已有實證研究表明，當醫療供給方具有壟斷定價能力，且以盈利為目標時，醫療保險的引入會導致醫療價格的上漲，從而在一定程度上沖銷醫療保險的效果。

（二）衛生部門管理醫保的優劣勢

衛生部門可以“一手托兩家”，即一手管醫療服務，一手管醫療保險，能夠使二者有機結合，統籌發展。衛生行政部門除依法對醫療機構進行管理外，還可以加強對醫療業務的管理，這是其他部門所無法比擬的。同時，衛生部門通過新農合管理已經探索出一套較為完善的管理制度，特別是對定點醫療機構的監管。衛生部門熟悉醫療服務的特殊性，在約束醫療機構方面有優勢，不僅有經濟手段，還有行政手段。但衛生部門管醫保，存在醫?；鹗褂霉芾淼牡赖嘛L險，目前對人社部門的道德風險擔憂相對較小，而對衛生部門的道德風險擔憂相對較大。況且用人事等行政手段管醫保，也與衛生部門作為醫療衛生宏觀管理和醫療衛生行業監管人的身份不符，我們不能據此來強化衛生部門不應有的行政管理手段，而應履行其行業監管職能。

（三）今后發展趨勢

醫保管理一體化是發展趨勢，但制度整合不是簡單地制度合并，也不是簡單地將相關管理權責從一個部門劃轉到另一個部門。尤其是在我國城鄉二元結構的背景下，不同的醫保制度是因不同目的、在不同歷史階段、針對不同群體相繼建立和發展起來的。目前，我國仍處于不同的發展階段，情況就更加復雜。無論從業務類型的歸并，或者從信息資源的共享，還是從醫療管理資源的綜合開發利用來看，建立起獨立、有序、高效的經辦機制至關重要，經辦主體相對統一是大勢所趨。關鍵問題在于，整合的經辦業務由哪個機構來承擔，目前城鎮職工醫保和城鎮居民醫保、新農合、醫療救助分別由人社部門、衛生部門、民政部門的下屬機構經辦，經辦主體統一后無論移交給現有哪個機構運行，還是移交給第三方機構，都將面臨著經辦主體與行業管理部門不一致的尷尬，這在制度整合之初就必須慎重考慮。

六、推進基本醫保管理體制改革的幾點建議

（一）加強醫保制度的銜接與整合力度，并首先將新農合與城鎮居民醫保合二為一

醫保管理體制不順是表象，其根源在于醫保的制度分割和群體分立。選擇什么樣的醫保制度，如何解決城鄉之間、不同群體之間的制度性差異，這是醫保制度建立之初就必須認真考慮并妥善解決的問題。這一問題如果沒有解決好，就會嚴重影響到醫保制度的良性運行。當前我國醫保管理體制不順的根本原因在于，由計劃經濟時期的傳統國家福利型醫保模式向當前的福利保險兼顧型醫保模式轉變時，沒有明確的制度目標方向，也沒有形成穩定的改革預期，邊摸索邊調整的改革思路也將很多問題加以擴大化。從這個角度來說，醫保管理體制改革除整合經辦機構、完善經辦體制外，從根本上還應加強醫保制度的整合與銜接，減少制度分割和群體分立帶來的負面影響。因此，必須要構建清晰的制度理念，明確改革目標方向，合理界定職能，才能徹底解決醫保管理體制的難題。

（二）建議組建統一管理的國家社會保障部

鑒于醫保管理的復雜性，理順醫保管理體制需要對行業主管部門的職能進行整合，無論是人社部門管理，還是衛生部門管理，都免不了爭議。從我國統籌社會保障公共管理，乃至建立和管理適合國情的福利制度長遠目標，都有必要設立一個統籌諸多社會保障項目的國家社會保障部。在操作上，把現有人力資源和社會保障部、衛生部、民政部等社會保障職能進行整合，統一管理各項社會保障項目。在新一輪政府機構改革中，應將統籌社會保障的機構改革提到議事日程。在機構改革有難度的情況下，短期看，也應組建國家基本醫療保險管理局（或管理中心），并將城鎮居民和新農合統一移交管理。

（三）打破醫保經辦機構“大鍋飯”機制，引入競爭機制，逐步擴大參保人自由選擇權，并將醫保經辦機構改造為非營利法定機構

醫療保險要政事分開。借鑒德國等經驗，將目前按事業單位管理的醫保經辦機構改造為非營利法定機構，建立基于服務績效和制度化的管理成本分攤機制。打破一個行政區域醫保經辦機構壟斷的格局，允許一定數量的多家經辦機構同時競爭，允許參保人自由選擇自認為服務質量好的醫保經辦機構參保，允許參保人用政府補貼自愿選擇其需要的醫療保險項目。

（四）破除部門利益，整合醫保經辦管理信息平臺

目前，國家應加強各級各類信息平臺的數據共享與互通?，F階段，首先實現硬件資源共享，城鎮居民醫保信息系統要與新農合信息系統對接，逐步過渡到統一的信息平臺。醫院在實現電子病歷的基礎上，應將病案數據庫與財務報銷數據庫有效對接，為未來臨床路徑和單病種費用控制的實施做好準備。下級部門信息平臺要與上級部門信息平臺有效對接，避免信息交流不暢。如果順利組建統一管理的國家社會保障部門，這些問題應能迎刃而解。

機構改革財務整合方案范文第4篇

【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。

一、財務系統信息化建設歷程

回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。

二、財務系統信息化建設重難點及解決方案

在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求

財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎數據規范與統一

基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。

1.規范基礎數據及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。

2.嚴格權限管理

權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。

1.建立靈活、強大的報表系統

統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。

會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構建及時、準確的報表合并體系

構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。

（四）預算編制及控制方案確定

預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。

公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。

預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。

在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。

預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。

資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。

財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。

三、財務系統信息化建設取得的成效及不足

歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。

一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。

財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。

隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。

【參考文獻】

［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.

［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.

機構改革財務整合方案范文第5篇

成都市中西醫結合醫院

實施績效考核：該院從3月1日起，正式實施績效考核制，堅決打破“大鍋飯”。其中，患者滿意度所占比重由5%上升到30%。醫院運用“平衡計分卡”管理方式對醫護人員進行考核。

減員增效：該院將人事科和黨辦合署辦公，率先在組織、人事部門精簡機構，減少冗員；將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務科的出院結帳處合并，成立入出院處，由財務科管理；把護士還給病人，解決臨床護理人員不足問題。

中西藥房合并：將中西藥房合并，解決了原來患者在中西醫藥房之間多次往返取藥的問題，縮短了患者取藥時間。

成立出入院處：將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務科的出院結帳處合并，成立入出院處，統一由財務科管理；將出入院處及醫保辦集中到住院大廳辦公，入院、出院和醫保手續辦理在同一個區域完成，實現“一條龍服務”服務，患者出入院再不必分別到不同部門辦理，一次就能辦全所有手續。

成都市第二人民醫院

臨床路徑管理：該院對冠狀動脈造影檢查術、鼻中隔偏曲手術、超聲乳化白內障摘除手術、計劃性剖宮產手術、輸尿管結石手術等5個病種開展臨床路徑管理，平均住院費用在現有基礎上下降10―30%。

免費藥物咨詢門診：3月1日，開設在該院門診大廳內的藥物咨詢門診正式開診，該門診由專業臨床藥師坐診，免費為患者和群眾提供藥物咨詢服務。

總務執行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式結對服務臨床，后勤服務臨床做到每天有詢問、每天有日志、事事有追蹤、件件有落實，徹底杜絕后勤服務相互推諉、久拖不決、工作脫節和敷衍塞責現象。

保時保質門診：該院首先在心血管內科、消化內科等8個專科試點“保時保質專家門診”，由高年資、臨床經驗豐富的專家坐診，確保每個初診患者就診時間不少于8分鐘。要求開診專家做到服務熱情、周到，語言文明，解釋耐心，問診仔細，查體全面，患者對其病情仍有疑問時，專家不能強制結束診治；專家的工作要接受門診部督促、檢查、考核，由所在科室實施獎懲。

臨床適宜新技術：該院將降低患者看病成本，作為推廣選擇醫療新技術的重要參考。不降就醫成本的技術不引進、不推廣。如：該院疼痛門診推出的治療椎間盤突出的“臭氧消融術”，克服了以前保守治療椎間盤突出復發率高和手術治療創口大、費用高的不足。新技術采用微創的辦法，在CT機的透視下，將針穿刺到患處，用臭氧把骨質增生部分予以融化。這樣，以前需要住院7―14天，現在只需要住院4―6天；以前需要花費1―2萬元，現在只需要花6000―7000元。

成都市第三人民醫院

藥品開零：該院按照“寧讓自己千般苦，不讓病人一時難”的承諾要求，從2010年2月23日開始，率先推行新型西藥零售制度，對兒科、急診用藥、社保特殊疾病用藥實行按治療需求的實數發放，實行藥品開零。此次拆零出售的藥品包括抗菌類的阿莫西林、消炎鎮痛類的布洛芬以及抗病毒類的利巴韋林等，共計208種常用藥。

二次議價：該院將2009年藥品用量前5種抗菌藥物納入議價范圍。5種抗菌藥物年采購金額約1150萬，占藥品采購總金額的9.3%。經過評選組與藥品經營企業逐家議價，最終5種藥品采購價在四川省醫療機構藥品集中上網采購限價基礎上下降了5%，年讓利給患者66萬元。

人事制度改革：該院針對機構臃腫、人浮于事、效率低下的現象，率先對內設行政管理機構進行改革，將職能相近、工作交叉的部門進行調整和優化。將原來19個職能部門整合精簡為11個，并根據市場需求和質量管理需要，新增設了對外服務部、運營管理部和質量管理部。內設機構改革完成后，該院有又展開了臨床醫技管理干部競聘上崗工作，拿出67個中層管理崗位，涉及31個臨床醫技科室，61名臨床醫技管理干部成功競聘上崗。

聯合專家門診：“聯合門診”是為同時患有多種疾病的患者開設的一種新的、特殊的門診診療模式。該門診不同于患者需要多次掛號就診的傳統診療方式，最大的優點是由多科專家同時會診以后，聯合為患者制定出最佳的診療方案。例如：患有高血壓病和糖尿病的患者，只需掛一個門診號，心血管科和內分泌科的兩位專家會聯合為患者制定一個既滿足高血壓治療，又針對糖尿病治療的方案。

優質資源走進農村：成都市第三人民醫院積極探索城市優質醫療資源深入農村、社區，與基層醫療機構進行深度合作辦醫的有效形式，2011年1月10日，該院正式托管蒲江縣人民醫院。市三醫院將用3年左右的時間將蒲江縣人民醫院建設成為具有三級醫院水平的區域醫療中心，讓當地老百姓就近享受到三級醫院的優質服務。托管期間，市三醫院全面擁有蒲江縣人民醫院的經營管理權、資金分配使用權，人事任免權。

成都市婦女兒童中心醫院

引進國內頂尖專家：2011年1月24日，國內著名兒科專家、華西婦二院原院長毛萌教授正式加盟成都市管公立醫院，受聘擔任成都市婦女兒童中心醫院院長。根據與市醫管局的協議，毛萌院長將擁有班子組閣權、人事任免權、財務分配權和醫院運營管理權。

成都市兒童醫院

掛號分診制度：家長帶患兒到醫院后，由護士根據患兒病情，指導家長掛相對應的?？铺?，而不用直接去掛號窗口排隊，減少家長排隊時間。分診工作由護士或有醫護背景的行政人員擔任。

成都市老年病醫院

“二梯隊”補充工作制：為緩解繳費排隊時間長問題，該院在門診收費處建立“二梯隊”補充工作制，當病人排隊超過10人時，“二梯隊”立即上崗，排隊緩解后，再回到原來工作崗位，補充人員由醫院財務科人員組成。

成都市慢性病醫院