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公司變更操作流程范文第1篇

關鍵詞:管道;生產管理系統;運行維護;管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1 管道生產管理系統

管道生產管理系統主要包括調運管理、運銷計量管理、計劃管理、能耗及周轉量管理、天然氣用氣需求預測、日指定、輔助功能、統計報表、SCADA數據采集、對外接口等10 個模塊。

1.1 調運管理

實現調度日報的生成，調度指令、場站作業的起草、審批及下達，值班日志的填報，成品油批次計劃的起草及下達、收發球管理等功能；實現生產調度過程的監管與控制。

1.2 運銷計量管理

從SCADA 系統及相關系統自動獲取計量交接數據，并實現管道計量交接數據、氣質分析數據、原油化驗數據的審核和上報、統計報表的匯總、運銷臺帳及銷售結算單的自動生成。

1.3 計劃管理

實現原油、成品油、天然氣銷售計劃的制定、審批及下發及計劃完成情況的跟蹤分析。

1.4 能耗及周轉量管理

實現輸油氣周轉量的自動計算、能耗統計數的上報、自動匯總及報表展現，實現能源統計指標和工藝參數的自動計算。

1.5 天然氣用氣需求預測

根據歷史用氣量、氣象數據、經濟模式等因素預測客戶的天然氣用氣需求，為日指定、銷售計劃、管輸計劃等的制定提供支持。

1.6 日指定

根據合同要點進行客戶用氣日指定管理，實現氣田、終端供應量、儲氣庫吞吐能力及客戶需求量的綜合平衡。

2 運行維護管理體系

管道生產系統以運行維護管理的最佳實踐ITIL（信息技術基礎架構庫）理念為核心，以先進的運行維護管理平臺為手段，開展各項運行維護工作。

2.1 運行維護工作內容

運行維護計劃制定：主要包括運行維護工作目錄的確定、運行維護工作進度安排、服務級別管理、服務改進計劃、成本及費用預算。

日常運行維護管理：主要包括用戶支持、系統巡檢、用戶培訓、軟硬件維護及配置及變更管理等。

突發事件處理：主要包括應急預案的編制及演練、災備系統建設、突發事件的處理等等。

系統拓展：主要包括新投管道及新建組織機構的系統實施工作。

功能提升：主要包括新功能的開發建設、軟硬件平臺的升級、系統性能優化等等。

2.2 運行維護流程

以ITIL v3 體系為藍圖，結合項目自身特點制定了配置管理、變更管理、事件管理、問題管理、管理、知識管理等6 個操作流程。

配置管理：指識別和確認系統的配置項，記錄和報告配置項狀態，根據用戶的請求完成變更及檢驗配置項的服務管理流程。變更管理：在規定時間內完成基礎架構或服務的變更而對其進行控制的服務管理流程。事件管理：指對引起或有可能引起服務中斷或服務質量下降的事件進行處理的管理流程。問題管理：指通過調查分析查明事件發生的潛在原因，并制定解決方案和防止再次發生的措施，將問題對業務產生的負面影響降到最低的服務管理流程。管理：是負責計劃與實施IT 服務變更的管理流程，通過規范的流程控制服務及測試的過程，確保應用系統的質量。知識管理：是進行知識庫內容收集、更新、檢索以及知識應用、知識關聯的服務管理流程。

2.3 運行維護理論

ITIL 是CCTA（英國國家計算機和電信局）于20 世紀80 年代末開發的一套IT 服務管理標準庫，其將英國各個行業在IT 管理方面的最佳實踐歸納起來變成規范，旨在提高IT 資源的利用率和服務質量。

管道生產管理系統的運行維護工作在借鑒ITIL理念的基礎上，制定了配置管理、變更管理、管理、事件管理和問題管理的具體操作流程，并在服務規劃、成本控制、年度總結等工作中充分吸收了ITIL 的服務級別管理、能力管理、IT 財務管理、IT 服務持續性管理、可用性管理的理念和方法論，實現了服務成本、服務能力與服務目標（用戶需求）的平衡與統籌規劃。

2.4 運行維護平臺

系統運行維護平臺主要包括事件報警平臺和運行維護流程管理平臺。事件報警平臺為HPOpenView 平臺中的OVO 和OVIS 軟件套件，能夠實現系統狀態的監控和自動化報警。運行維護流程管理平臺主要實現日常運行維護工作的流程化管理。事件報警平臺和運行維護流程管理平臺通過報表平臺進行數據展現，并為幫助臺的日常工作提供支持。

2.5 運行維護的實施

以ITIL v3 體系為基礎，對配置管理、變更管理、事件管理、問題管理、管理等進行了深入的梳理與研究，在借鑒最佳實踐的基礎上摸索出了符合項目實際的運行維護方法論，對運行維護工作起到了很大的支持作用。

在處理系統變更請求的過程中，項目組根據工作類型的不同對變更管理流程進行了細分，針對新建天然氣客戶這一類操作的規律性和重復性，制定了新增天然氣客戶的操作流程，作為變更管理的子流程專門用于新增客戶所需完成的基礎信息、權限、報表、工作流、數據流等一系列的操作。同時在運行過程中根據業務發展變化更新完善業務流程，使其運轉更加流暢。

通過運用可用性管理、服務級別管理、成本管理與持續性管理，對自身的服務提供能力進行了深入的分析與研究，進而明確了針對不同的服務所能達到的不同級別，同時將各種服務級別與對應的成本關聯起來，進一步量化了運行維護工作，也為運行維護工作的考核提供了科學的依據。

參考文獻：

[1] 趙宏振. FLUKE744在天然氣管道控制系統測試中的應用[J]. 自動化儀表. 2009(07)

[2] 周中.天然氣管道防腐問題的探討[J]. 煤氣與熱力. 2001(03)

公司變更操作流程范文第2篇

經過一個多月的實習，我對公司的前后臺相關業務有了基本的認識。從最開始的前臺收銀機硬件連接到收銀機的一些基本設置，再到后臺業務系統的功能使用，都有了更進一步的了解。一開始，由于我對公司業務流程不是很了解，再加上不善于總結，導致對一些基本的知識點不能及時掌握。后來通過在鼎城的一次親手實踐，我很快的學會了pos機的安裝和設置。再加上師傅的悉心指導，我對后臺的業務系統也有了更深層次的了解，并掌握了一些基本的操作流程。

在此期間，通過對固定資產管理的學習，了解了設備的調撥、審核、維修以及變更的相關流程；通過對商祺業務系統的學習，掌握了系統中的相關設置及操作（權限添加、更改、制作權限卡、買贈設置等）；通過在理貨區實習，熟悉了業務系統的各類單據及操作，并了解了盤點的全過程；通過日常對oa的使用，熟悉了oa系統各功能模塊以及一些相關操作（如pp業務系統權限的申請、設備維修費用的申請等）。

本月進行了兩次考核：一次是文件考試；另一次是在民治的實操考試。通過兩次的考核，使我從中找到了自己在平時工作中的缺陷和不足，我會及時的去熟悉和掌握這些疑點。

從一開始實習到現在，我感受最深的就是：在工作中遇到困難，必須親手實踐并及時總結，不能帶有敷衍的心態，要做就要做到最好。要始終保持一顆積極的心態去看待問題，將問題逐一分解，把大問題轉化成小問題，直至最終解決。

“思想決定行動，行動決定習慣”。我會把工作作為一種習慣，認真的去履行和完善。

公司變更操作流程范文第3篇

自從“10號文”出臺以來，中國企業通過搭建紅籌架構取道海外資本市場上市融資幾乎化為泡影，隨著境內資本市場的不斷完善，清科研究中心觀測到，越來越多已搭建好紅籌架構的企業，正著手拆除紅籌架構轉戰境內資本市場尋求上市途徑。

紅籌架構建立時所形成的海外結構，往往有兩種方式：一是如新浪的信息類產業，屬于限制外商投資的領域，則可以通過VIE，即協議控制，使境外實體合并境內企業的財務報表；二是普通的產業，即非限制外商投資的行業，則可以通過設立境外特殊目的公司，將境內權益間接反應到境外實體里面，之后境外實體可以海外上市。由此可以衍生出多種未上市紅籌架構企業的回歸模式。但是就目前證監會對于上市企業過會信息的考量、對于招股說明書中披露的股權結構的把握而言，目前并不存在紅籌回歸“放之四海而皆準”的固定模式，各家未上市企業仍需結合自身特點，對于可供選用的回歸模式進行一些微調，以滿足其自身訴求。

1　未上市紅籌架構企業回歸模式之一

在各種紅籌回歸模式中，最為清晰明了的方法是完全去除海外架構，并對其中所涉及的股權轉讓過程予以明確披露。部分成功回歸的紅籌架構企業可能未在招股說明書中事無巨細的一一披露，但是這種以真實狀況示人的回歸模式最為符合政策規定，也最不容易因歷史沿革問題而不能過會。現以未上市紅籌架構企業A為例，簡述其具體的操作流程如下：

1　企業A的紅籌架構建立過程

假設A為了進行海外私募及海外上市，之前搭建了紅籌架構，先后在開曼群島、BVI建立了離岸公司A1與A2兩層“殼公司”，擬以A1作為海外上市實體，后企業A改變原有上市計劃，欲于境內市場掛牌上市，企業A將作為境內上市的實體。

2　企業A的紅籌架構剝離過程――剝離第一層“殼公司”A1

通過股權轉讓，將離岸公司A1的股份全部轉讓給A2，此時A2為100％自主控股，A1不再持有A2的股份，“殼公司”A1的歷史使命已經完成，可以按照注冊地的相關要求，將A1注銷。因A1和A2同屬于建立離岸金融中心的企業，而幾乎所有的離岸金融中心均不同程度地規定了離岸公司所取得的營業收入和利潤免交當地稅，因此A1與A2基本沒有稅務負擔，并且二者注冊地的政策均比較寬松，貨幣往來不受限制。沒有外匯管制政策，因此在剝離A1時，操作程序基本不受限制。

3　企業A的紅籌架構剝離過程――剝離第二層“殼公司”A2

與上述步驟相似，企業A需通過股權轉讓，對A2所持有的100％股份進行回購，使得未來的境內上市實體A能夠100％為境內自然人所有。

4　設立股份公司

在成功剝離兩層“殼公司”之后，企業A作為境內公司，已符合境內市場的發行要求，此時可召開股東大會，協議將A整體轉變為股份有限公司，為其作為境內上市實體做準備。在此過程中，需要召開董事會進行表決通過，聘請專業審計機構對公司的財務狀況進行審計，以公司凈資產按比例折合計算每股價格，進行股本變更。

5　向證監會報批

至此，企業A已剝離其原有紅籌架構，轉變為境內所有公司，符合上市標準，可以按照上市流程準備招股說明書，向證監會報批。之前的紅籌建立與剝離過程，需在招股說明書中予以明示，包括公司之所以搭建紅籌架構的目的以及廢除紅籌架構的動因、每一次股權轉讓的對價情況與股東股本變化、期間股權轉讓過程中涉及的資金來源與收訖情況、是否進行工商變更登記以及外管局登記等。采用股權轉讓的回歸模式，優點在于企業的股權轉回到境內的實際股東名下，如果之前的海外架構進行過海外融資，在股權轉讓之后，境內投資者也已將所持股份轉移到了境內實際控制人的名下，因此從某種程度上避免了潛在的股權糾紛。

2　未上市紅籌架構企業回歸模式之二

如果按照前文所述的回歸模式，境外投資者在將所持股權轉讓給境內股東時，相當于放棄了其在擬上市公司中的未來收益。因此境內股東可以同時設立境內外兩個公司，通過境內外關聯并購，反映境外投資者在境內企業中的權益。現以未上市紅籌架構企業B為例，簡述其具體的操作流程如下：

1　設立離岸公司B1與境內公司B2

假設企業B的實際控制人先后在BVI建立了離岸公司B1與境內B2兩個架構。兩者分別持有境內實際運營實體B部分股權，即企業B為境內外合資公司。

2　境內外關聯并購調節企業B的控制權。由于境外企業B1與境內企業B2隸屬于相同控制人，因此B1、B2為關聯企業，企業B的股東可以通過B1與B2間的關聯并購，來調節企業B的控制權：如果擬以B1作為上市實體尋求海外上市，則可以由B1并購境內企業B2，或者B1僅并購B2部分股權，成為企業B的控股股東，使企業B由合資公司轉變為海外獨資公司或者海外控股公司；如果擬以B2作為上市實體尋求境內上市，則可以由B2并購海外企業B1，或者B2僅并購B1部分股權，成為企業B的控股股東，使企業B由合資公司轉變為境內獨資公司或者境內控股公司。

3　設立股份公司

當企業B的控股股東為境內公司B2時，已符合境內市場的發行要求，此時可召開股東大會，協議將A整體轉變為股份有限公司，為其作為境內上市實體做準備。

4　向證監會報批

至此，企業B已剝離其原有紅籌架構，轉變為境內所有公司，符合上市標準，可以按照上市流程準備招股說明書，向證監會報批。

這種紅籌回歸模式的缺點主要存在于：第一，如果轉讓股權之后仍存在境外特殊目的公司幫境內實際控制人代持股份的情況，則與現有的發行審核政策相違背；第二，如果公司的股權沒有全部轉讓至實際股東名下，則公司上市后，股東還需要通過上市公司的收購行為來做進一步股權轉讓。

3　未上市紅籌架構企業回歸模式之三

之前所論述的兩種回歸模式，均是以整個企業為主體，進行整體層面的紅籌構建與回歸。事實上，除整體回歸之外，分拆企業的部分業務，回歸境內資本市場上市也是可行之選。這種回歸模式是參考了部分企業通過分拆業務，重新整合后在境內外市場上市的先例。

紅籌架構企業回歸也可以參考類似的方式，現以未上市紅籌架構企業C為例，簡述其具體的操作流程如下：假設紅籌架構企業c存在離岸業務與境內業務兩部分，二者相互獨立運營，將境內業務分拆出來，成立境內控股的子公司C1。

1　分拆準備過程

首先，公司應確定境內業務部門是否可以從母公司剝離，是否會在分拆之后的母公司內部形成睹箱交易或內部交易，是否影響公司內部正常的運營秩序，畢竟業務部門作為公司的一部分，在過去的發展歷史中可能會與其他部門，特別是位于境外的部門有千絲萬縷的聯系，因此選擇適當的分拆方式尤為重要。

2　子公司成立與母公司工商變更

分拆業務的過程因涉及子公司的建立，以及母公司企業經營范圍的變更，應于企業注冊地報批，并且符合注冊地法律的相關要求；其中注冊子公司的過程應于境內工商部門登記，滿足我國公司法、稅法要求。

3　向證監會報批

公司變更操作流程范文第4篇

紅籌架構建立時所形成的海外結構，往往有兩種方式。一是如新浪的信息類產業，屬于限制外商投資的領域，則可以通過VlE，即協議控制，使境外實體合并境內企業的財務報表；二是普通的產業，即非限制外商投資的行業，則可以通過設立境外特殊目的公司，將境內權益間接反應到境外實體里面，之后境外實體可以海外上市。由此可以衍生出多種未上市紅籌架構企業的回歸模式。

現將實用性較強的部分紅籌回歸模式歸結如下，這些回歸模式基本已在過去的成功案例中得到了體現。但是就目前的證監會對于上市企業過會信息的考量，對于招股說明書中披露的股權結構的把握而言，目前并不存在紅籌回歸“放之四海而皆準”的固定模式，各家未上市企業仍需結合自身特點，對于可供選用的回歸模式進行一些微調，以滿足其自身訴求。

回歸模式之一

在各種紅籌回歸模式中，最為清晰明了的方法是完全去除海外架構，并對其中所涉及的股權轉讓過程予以明確披露。263上市即是完全去除海外架構的的典型案例。在這種回歸模式下，擬上市企業需要將之前建立的紅籌架構一層層的剝離、并辦理相應的工商、外匯登記手續。部分成功回歸的紅籌架構企業可能未在招股說明書中事無巨細的一一披露，但是這種以真實狀況示人的回歸模式最為符合政策規定，也最不容易因歷史沿革問題而不能過會。現以未上市紅籌架構企業A為例，簡述其具體的操作流程如下：企業A的紅籌架構建立過程

假設A為了進行海外私募及海外上市，之前搭建了紅籌架構，先后在開曼群島、BVl建立了離岸公司A1與A2兩層“殼公司”，擬以A1作為海外上市實體，后企業A改變原有上市計劃，欲于境內市場掛牌上市，企業A將作為境內上市的實體。剝離第一層“殼公司”A1

通過股權轉讓，將離岸公司A1的股份全部轉讓給A2，此時A2為100.0％自主控股，A1不再持有A2的股份，“殼公司”A1的歷史使命已經完成，可以按照注冊地的相關要求，將A1注銷。由于A1、A2屬于同一控制人設立的特殊目的公司，因此在其中的股權轉讓過程中的對價問題較為容易解決，而且其中并不涉及中國境內的股權交易與獲利，因此也無須向境內稅務機關繳納所得稅。因A1和A2同屬建立于離岸金融中心的企業，而幾乎所有的離岸金融中心均不同程度地規定了離岸公司所取得的營業收入和利潤免交當地稅，因此A1與A2基本沒有稅務負擔，并且二者注冊地的政策均比較寬松，貨幣往來不受限制，沒有外匯管制政策，因此在剝離A1時，操作程序基本不受限制。

剝離第二層“殼公司”A2

與上述步驟相似，企業A需通過股權轉讓，對A2所持有的100.0％股份進行回購，使得未來的境內上市實體A能夠100.0％為境內自然人所有。此步驟盡管涉及境外與境內企業間的股權轉讓，需要經過兩個公司的董事會決議，但因兩個公司隸屬于相同控制人，因此其對價過程較為簡單，可以無需計算紅籌架構建立之初至轉讓之日發生的資本溢價，僅以原始出資額進行股權轉讓。

設立股份公司

在成功剝離兩層“殼公司”之后，企業A作為境內公司，已符合境內市場的發行要求，此時可召開股東大會，協議將A整體轉變為股份有限公司，為其作為境內上市實體作準備。在此過程中，需要召開董事會進行表決通過，聘請專業審計機構對公司的財務狀況進行審計，以公司凈資產按比例折合計算每股價格，進行股本變更。

向證監會報批

至此，企業A已剝離其原有紅籌架構，轉變為境內所有公司，符合上市標準，可以按照上市流程準備招股說明書，向證監會報批。之前的紅籌建立與剝離過程，需在招股說明書中予以明示，包括公司之所以搭建紅籌架構的目的以及廢除紅籌架構的動因、每一次股權轉讓的對價情‘況與股東股本變化、期間股權轉讓過程中涉及的資金來源與收訖情況、是否進行工商變更登記以及外管局登記等。此外，企業A還需證明其主要控制人在最近兩年內未發生變化。

采用股權轉讓的回歸模式，優點在于企業的股權轉回到境內的實際股東名下，如果之前的海外架構進行過海外融資，在股權轉讓之后，境內投資者也以將所持股份轉移到了境內實際控制人的名下，因此從某種程度上避免了潛在的股權糾紛。

回歸模式之二

如果按照前文所述的回歸模式，境外投資者在將所持股權轉讓給境內股東時，相當于放棄了其在擬上市公司中的未來收益。因此，境內股東可以同時設立境內外兩個公司，通過境內外關聯并購使境內上市實體，以反映境外投資者在境內企業中的權益。現以未上市紅籌架構企業B為例，簡述其具體的操作流程如下：

設立離岸公司與境內公司

假設企業B的實際控制人，先后在BVl建立了離岸公司B1與境內B2兩個架構。兩者分別持有境內實際運營實體B部分股權，即企業B為境內外合資公司。此處將境內外持股架構簡化為B1、B2兩家，實際操作中，可能有多家境內外企業同時持有企業B的股權。境內外關聯并購調節企業B的控制權

由于境外企業B1與境內企業B2隸屬于相同控制人，因此B1、B2為關聯企業，企業B的股東可以通過B1與B2間的關聯并購，來調節企業B的控制權：如果擬以B1作為上市實體尋求海外上市，則可以由B1并購境內企業B2，或者B1僅并購B2部分股權，成為企業B的控股股東，使企業B由合資公司轉變為海外獨資公司或者海外控股公司，如果擬以B2作為上市實體尋求境內上市，則可以由B2并購海外企業B1，或者B2僅并購B1部分股權，成為企業B的控股股東，使企業B由合資公司轉變為境內獨資公司或者境內控股公司。

設立股份公司

當企業B的控股股東為境內公司B2時，已符合境內市場的發行要求，此時可召開股東大會，協議將A整體轉變為股份有限公司，為其作為境內上市實體作準備。

向證監會報批

至此，企業B已剝離其原有紅籌架構，轉變為境內所有公司，符合上市標準，可以按照上市流程準備招股說明書，向證監會報批。之前的紅籌建立與剝離過程，需在招股說明書中予以明示，包括企業B的控制權的確已經轉由境內控制、紅籌架構中的股權轉讓對價清晰、資源來源明確等，此外，企業B仍需證明其主要控制人在最近兩年內未

發生變化。

對于轉讓股權的尺度把握，如果海外股權并未100.0％轉移到境內，而僅將控制權交予境內，海外分支仍部分保留，目前證監會尚未就此問題深究，雖有企業成功地在保留海外分支的前提下回歸，但如果能將海外分支全部剝離顯然對于企業申請上市更為有利。因此，此種紅籌回歸模式的缺點主要存在于：第一，如果轉讓股權之后仍存在境外特殊目的公司幫境內實際控制人代持股份的情況，則與現有的發行審核政策相違背；第二，如果公司的股權沒有全部轉讓至實際股東名下，則公司上市后，股東還需要通過上市公司的收購行為來作進一步股權轉讓。

回歸模式之三

之前所論述的兩種回歸模式，均是以整個企業為主體，進行整體層面的紅籌構建與回歸。事實上，除整體回歸之外，分拆企業的部分業務，回歸境內資本市場上市也是可行之選。這種回歸模式是參考了部分企業通過分拆業務，重新整合后在境內外市場上市的先例。例如，2009年10月16日，新浪便成功分拆了旗下房地產業務與家居頻道的資產，并且通過與易居中國的克爾瑞合并組成中房信(CRlC)，之后成功在NASDAQ掛牌上市，實行資產增值：而網游行業，搜狐分拆旗下的游戲公司暢游有限公司與盛大網絡分拆的游戲部門盛大游戲均是分拆上市的經典案例。

紅籌架構企業回歸也可以參考類似的方式，現以未上市紅籌架構企業C為例，簡述其具體的操作流程如下：假設紅籌架構企業C存在離岸業務與境內業務兩部分，二者相互獨立運營，將境內業務分拆出來，成立境內控股的子公司C1。

分拆準備過程

首先，公司應確定境內業務部門是否可以從母公司剝離，是否會在分拆之后的母公司內部形成暗箱交易或內部交易，是否影響公司內部正常的運營秩序，畢竟業務部門作為公司一部分，在過去的發展歷史中可能會與其他部門、特別是位于境外的部門有千絲萬縷的聯系，因此選擇適當的分拆方式尤為重要。此外，按照我國現行稅法，分拆業務部門成立子公司，可能會從某種意義上增加而降低相關的稅負，因此企業一方面應從切身利益出發，盡量避免過高稅負的產生，另一方面，在分拆過程中應將稅負變化計算在內，消除稅收部門對于企業試圖偷稅漏稅的疑慮。此外，因公司分拆業務影響較廣，需經過董事會決議通過方可執行。

子公司成立與母公司工商變更

分拆業務的過程因涉及子公司的建立，以及母公司企業經營范圍的變更，應于企業注冊地報批，并且符合注冊地法律的相關要求；其中注冊子公司過程應與境內工商部門登記，滿足我國公司法、稅法要求。

值得注意的一點，由于母公司C是紅籌架構企業，說明其中有外資股東，如果希望以子公司C1作為境內上市主體，則C1需要由境內獨資所有或至少由境內控股，即C1的注冊資本全部、或絕大部分來源于C的內資股東，才能符合境內上市的要求。因此，在子公司C1的注冊過程，需根據其股權結構的而選擇注冊成為中外合資境內控股公司或境內獨資公司，前者手續更為繁瑣，需向商務部報批，完成外商投資企業的相關手續。而分拆業務后的母公司C則很有可能涉及企業經營范圍的變更，因C屬于紅籌架構企業，其工商變更需要與注冊地的相關部門完成。

向證監會報批

公司變更操作流程范文第5篇

一、SAP HR系統的優勢

事業興衰，唯在用人，人力資源是第一資源，是企業核心競爭力的體現。而信息系統的水平是衡量一個企業現代化程度、國際競爭能力和綜合實力的標尺，它被比作企業的神經，支撐著企業運營和管理。人力資源管理信息系統的建成，必將成為公司信息化建設的一項標志性工程，成為提升人力資源管理戰略地位和管理效果的重要手段。

SAP作為ERP行業軟件的佼佼者，它具有以下四大功能：

1.核心功能 將人力資源管理的日常工作“自動化”、“流水線化”。

2.戰略功能 支持您開展的各項戰略人力資源管理活動，包括組織管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、培訓管理、人才招聘等等。

3.分析功能 提供數據統計和報表工具。幫助管理者對企業人力資源的各項關鍵績效指標實施分析和監控。預警并支持管理者實施新的人力資源管理政策和措施。

4.協同功能 保證人力資源管理的專業服務得到高效遞送。同時將人力資源專業人士從日常事務中解脫出來，集中精力于戰略人力資源管理。

二、唐車公司SAP HR解決方案

唐車公司收集人力資源管理的各項業務需求，就人力資源管理的現有流程進行細化、討論、 優化，確定公司人力資源管理的業務模式，通過實施、推廣和應用SAP HR系統，最終實現公司人力資源管理的組織管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、培訓管理等模塊的集成化應用。

1.組織管理

SAP HR系統規范了唐車公司的機構、崗位、人員類別及屬性，實現勞動組織管理縱向到底，橫向到邊；實現組織機構新建、變更、撤銷的在線審批（目前支持兩級審批），體現內控管理；及進行部門定員編制管理，職務定員管理。

2.人事管理

SAP HR系統實現了員工個人信息的規范化管理，以數據庫形式保存了公司全體員工信息變化的歷史記錄。對員工采用多維度分類管理，規范人事操作流程的關鍵點，提升人事管理日常業務工作效率。SAP HR系統實現了人動審批流程、包括崗位變動、競聘上崗、內退和退休業務的審批，明確了員工的組織分配和管理權限，支持員工內部流動，和對核心骨干人才的管理。

3.考勤管理

SAP HR系統支持對員工班次的管理，可以按排班規律自動生成員工的班次，也可以按班組和部門做個別調整。支持員工刷卡數據管理，從員工刷卡數據的上載、手工補卡記錄的監控；支持員工的各種休假和考勤、加班信息的精確記錄；支持對年休假定額、加班補休定額的自動生成及余額的管理。員工的班次、休假和考勤、加班信息等能夠自動生成當月考勤結果，經審批后自動供工資核算使用。系統提供常用的考勤統計報表，如月考勤統計表，滿足日常考勤管理和統計需求。

4.薪酬管理

SAP―HR系統對于唐車公司薪酬業務的管理更是獨具特色。它實現了工資總額的計算、調整和監控，從員工入職、入職定薪到入職社會保險處理，以及業務處理過程中的郵件通知。HR系統以唐車公司工資制度為基準，支持工資調標和晉級，最大程度的支持和體現公司工資政策，實現相關工資項的自動計算，支持社會社保和公積金以及企業年金的管理，退休人員的工資計算。自上線以來，唐車公司的工資發放步驟流程化，崗位工資數據維護、工資的計算、審批、發放以及財務過賬，實現嚴格的操作流程。

5.培訓管理

SAP HR系統以培訓需求與計劃管理和培訓實施管理為主線，培訓費用管理的功能貫穿始終。針對唐車公司培訓工作的主要內容，如：對培訓教師和培訓教材管理等培訓資源管理，對年度計劃培訓實施方案、臨時培訓實施方案的實施管理，實現各種逐級審批，并生成培訓實施方案。同時在業務處理過程中提供各種統計報表，實現培訓管理分析功能。

三、SAP HR實施方法論總結

在實施SAP HR過程中，人力資源項目實施的咨詢工作也是至關重要的。結合公司人力資源項目實踐的經驗，總結出一套完整有效、快速的實施方法論，從而優化了實施過程中對時間、質量和資源等的有效使用。步驟如下：

1.準備階段。首先需要明確本階段項目的具體目標，定義項目實施方與客戶方參與人員的組織架構。針對這個組織中每個崗位明確職責范圍：確定項目計劃、章程，對公司高層及中層管理人員進行概念的培訓與交流。

2.業務藍圖設計。調研公司業務現狀分析問題與差異：結合業務目標與最佳的業務實踐，由顧問方與客戶方共同設計將來業務模式。在設計的過程中將業務梳理為一個個子流程，并將這些子流程貫穿覆蓋到整個業務管理范圍。

3.實施階段。根據前階段設計的將來業務流程在系統中進行用戶化配置。進行子流程測試并在流程間集成和測試，保證功能的實現和業務用戶操作的可行性。另外針對客戶可能的特殊需求做一些報表及功能的二次開發。

4.最后準備階段。在這個階段里，最重要的就是把以往的業務數據整理并錄入系統中。比如人事組織結構、員工數據等。另外定義未來業務崗位，并對每個崗位進行權限的設定與檢測。

5.上線與上線支持。系統最終的切換。并對切換過程中產生的問題進行解決。系統的上線并不意味信息化的結束。我們需要評估本期項目的結果。汲取經驗教訓，并隨唐車公司業務不斷的發展對本系統進行持續改進。通過每期項目我們都可以培養出唐車公司自身的一支企業信息化專業隊伍。

四、結束語