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渠道經理范文第1篇

建材超市作為電器銷售的新興渠道，市場規模和潛力巨大；從建材渠道來說就分：百安居，樂華美蘭，東方家園，好美家，天津家居等子系統，從經營方式來說屬于超市類型；而目前還有商鋪租賃+部分超市如居然之家，紅星美凱龍，康家等。而我們目前所面對的主要是以百安居和東方家園為代表的建材超市。從渠道管理上，建材超市相對國美，蘇寧，大中，永樂等電器連鎖，扣點較低，開單手續規范，超市相關商品關聯性強，家居購物一體化；購物環境好等便利；同時銷售容易受季節性影響，消費者認知度（門店數量較少）和接受度相對電器連鎖來說不高，尚處于消費者市場成長期。據調查目前消費者在連鎖渠道和在建材超市購買電器的比例為8：2，是機會！挑戰！

從當前國家宏觀經濟發展，尤其是以房地產行業為上游產業發展來說建材渠道將會充滿機會和挑戰。以市場百安居年“五一期間七天滿買廚衛電器2000送2000”活動案例來看，就具有相當的代表性。

分析如下：

具體活動內容是，在百安居購買任何品牌的煙機、灶具、消毒柜，滿兩千元即可參加返兩千元櫥柜券的活動。此次的活動百安居自己獨自承擔，表面上看白安居，我個人對此次活動有幾點認識，認為百安居在這次活動中實際上并無嚴重虧損，首先我們來看一下，此次的返券的幾點要求：

1、此券僅限于在百安居內購買任何品牌櫥柜和櫥柜的配件，且不可兌換現金。

2、此券在使用時必須在購買櫥柜每滿六千元僅能使用兩千元抵用券。（不足六千元，此券無效）

3、此券有效期從月日—月日。

從券的這幾點要求來看我認為，首先百安居抓住了大多數的顧客在選購煙機的同時需要訂做櫥柜，但由于百安居內部的幾個品牌的櫥柜一般比市面上的櫥柜檔次要高一點，價格也要高一點，平時有很多顧客是在百安居購買煙機但不在百安居訂購櫥柜，（因為，購買煙機的顧客遠遠多于訂購櫥柜的顧客）所以百安居流失了大量的櫥柜顧客。此次的返券活動將煙機于櫥柜互動起來，用煙機的銷售帶動櫥柜，形成聯動式銷售，提高了煙機于櫥柜的銷售。

其次，關于返券的費用，百安居利用它作為建材超市的整體資源優勢，用其他商品的利潤來彌補電器返券所流失的利潤。對于百安居的利潤來源，我有這么幾點認識。第一，提高銷售自然可以彌補部分的利潤，第二，由于櫥柜的返點高于電器的返點，平均點位在25個點以上，水槽、拉籃等用券可以購買的商品的點位更高，水槽能達到33個點以上。第三，也是最重要一點，一般顧客在購買櫥柜的消費層次在4000元左右，高檔的顧客消費也不過在7500左右，達不到用券的要求，因此如果顧客想用券就必須提高櫥柜的消費層次，選擇價格更好的水槽或者提高櫥柜單位延米的價格，進而加大了百安居的整體利潤空間。

按某顧客在百安居購買一套煙機灶具，平均最低消費在2000以上，訂做剛好6000元的櫥柜，（其中水槽，拉籃，等小配件費用2000，板材費用4000元計算）百安居整體利潤為：2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100扣去返券金額百安居依然有利潤支持店面的運做，而事實上顧客的消費往往要遠高于以上的最低值。

縱上分析，在該按例中，百安居雖然損失了部分利潤，但并不，看更多范文請搜索浙江秘書網會出現虧損，再加上板材，油漆等其他商品的整體銷售，百安居依然有利潤。與此同時，它還加大了在建材行業里的霸主地位。

借鑒百安居五一的活動，假設在相對成熟或銷售空間增長較大的市場，如果能結合ST牌水槽或櫥柜同時推進，銷售規模和利潤不是沒有可能有較大的增長！就目前我們煙灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促銷活動中如果我們的整體資源有限，無法像百安居做出如此大的促銷規模，但我們可以煙機做平臺，損失煙機的利潤，用灶具來彌補煙機的利潤，進而達到整體利潤保障。

二，渠道層面

不同的市場渠道間的競爭存在不同的程度：渠道間的并購和牽制，用實力說話，大魚吃小魚是發展趨，總的來說家電連鎖還是占據著很大的優勢屬于強勢渠道，建材渠道目前屬于開發成長型，而我們處于家電食物鏈的下游！而公司有效資源往往往優勢渠道傾斜。在這段時間，我重視良好的學習習慣，培養自身對市場節奏的感覺和在理解握渠道間的平衡的意義。

在大中作為優勢渠道，和國美，蘇寧，建材超市等渠道共同上演著“三國演義”，“車，馬，炮各有各的著”共同瓜分市場。“螳螂吃蟲，黃鵲在后”。另一方面在我建材渠道內部如同一個小的市場同時存在：百安居，東方家園，天津家居，好美家和家福特，樂華梅蘭以及永樂系統等子系統！“既要面對人民外部矛盾也處理人民內部矛盾”作為渠道銷售助理，要解決各種問題，作為公司銷售渠道之一，應該要有大局觀點，要配合公司政策來制定本部門工作計劃，任務分配，店面管理，落實到各門店主管，協調好本渠道的工作。

建材渠道在市場處于非強勢地位，相對大中，國美等渠道來說門店數量少規模不大，銷量較少，但單店效益較好。站在公司來說通常資源會向大中，國美等渠道傾斜。將有限資源合理配置，有的放矢，以確保整體銷售完成！一樣在我們建材渠道內同樣夜會采用相似方式來處理各子系統之間的銷售政策，以不同的時間段，不同的方式結合店面情況，爭取渠道資源以確保銷售任務的完成。

以市場建材活動為案例分析：時間到.（大中，國美，蘇寧各有店慶）

家園系統（6家）滿2000返1000券店面承擔，特價除外（店面部門間不得使用）

家居系統全場單機8折，特價除外（2家）

好美家系統指定小區按9.2折，其他均不參加（2家）

百安居全場滿5000返500電器指定用券（4家）

盡管都是店面承擔折扣費用，但實際中我們還是有選者性得參加了東方家園的活動，和百安居活動而沒有參加另外系統活動或控制其他門店活動在一定程度以內，盡管有來自采購店面經理的壓力但，但我們必須這樣對待。合理利用系統競爭，通過政策傾斜配合公司其他渠道的銷售，減少亂價發生的可能，同時在渠道內部有的放矢，把沒有參加活動的系統失去的銷量在其他門店抬起來。

從渠道來說同樣它們在合并，開店的同時也對入場品牌加緊洗牌，只要我們的銷售商品在該系統同類型商品中銷售占比到一定程度，我們同樣也有相應的發言權，

在實際工作中，我將協助管理的門店按銷售標準重新劃分，每周統計出單店銷量第一，門店銷售增長率第一，最落后地第一，歐式煙機，熱水器和競品占比等資料。有針對性的開展門店管理，發現問題，找出原因，最后解決問題（盡可能快的）對優勢門店要繼續保持，對有增長潛力的店要關注。尤其是在“金九銀十”黃金周的備戰工作尤其重要。

十一過后我將店面工作重點放在了門店調整和中小門店銷量提高上，挖掘其銷量增長來源。如東方家園西三旗店，來廣營店，百安居馬連道店。其中以西三旗店為例：該店由于前期各中原因銷量落差很大。針對該店實際情況，接手前期沒有完成樣機處理工作，更替駐店促銷員提高促銷員信心，切實解決遺留的出樣比例，陳舊，品種結構單一問題，終端生動化。改善店面關系，重塑店面對我ST形象；在盡可能的情況下以最少的投入換得店面資源的支持。在接受任務后兩個星期內在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000銷量有了很大的增長。另外一方面對于促銷員管理我總的原則可以概括為：將心彼心，恩威相濟；利情法相結合，建立一種信任感。

總之，水無常型，只要對具體的賣場有所認識后，摸清脈絡，分主分次，才能在門店管理上學到更多的知識，提高對一線終端，核心門店的掌控能力。及時處理各種突發事件，做好銷售，不斷積累自己的經驗。

四財務核對

渠道經理范文第2篇

一、 消費品企業在產品管理上的問題影響了產品的持續性發展

1、 缺乏立體化結構

（1） 戰略上缺乏系統的考慮：主要表現在對產品結構缺乏良好的規劃，在上市一個新產品時，沒有充分考慮該產品在整個產品體系中應該起到的作用，往往只是因為競爭對手推出一個新產品，便匆匆忙忙地跟進，根本沒有考慮到與其他產品之間的整合。

（2） 產品之間缺乏明確的定位：這涉及到產品大類、產品小類、產品品種以及規格之間的關系，很多企業并沒有確定不同產品之間的關系，造成整個產品體系非常混亂，甚至出現兩種產品互相打架的情況。

（3） 產品結構沒有與綜合利益結構相聯接：這是企業最容易忽視的問題，很多消費品企業在設計產品結構時，考慮的基本上都是銷量和市場份額，而最重要的如利潤結構、品牌結構、競爭結構等都沒有系統地考慮，這樣就造成企業的競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價值為代價的。

2、 缺乏市場細分

（1） 戰略定位傾向于統一化：在眾多消費品企業的戰略思想之中，把產品是當作一個整體來看的，考慮的是沒有差異性的大眾化消費，采取的是大一統的推廣方式，并沒有考慮到不同層次、不同特性的消費對象，從而在戰略上就忽略了產品的管理。

（2） 經營模式單純強調規模：這種模式是強調成本領先，并不考慮不同產品的差異性，只需要占據最大的市場份額，但實際上在目前消費需求日益多樣化的時代，這種模式發展到一定程度必然會阻礙企業的成長，其關鍵就在于忽視了滿足不同的消費需求。

3、 缺乏專業管理

（1） 組織結構忽視產品管理：基本上消費品企業的組織結構都是直線職能式的，關注的是各個部門的縱向管理，對產品的研、產、供、銷一條龍的橫向關系缺乏管理，使得產品的發展過程缺乏關注，往往隱藏著許多的潛在問題。

（2） 產品管理局限于臨時性的要求：很多消費品企業平時對整個產品體系都沒采取專業化管理，往往是在推出一個新產品時，設置一個臨時性的小組來負責，而一旦上市，又將其劃入到了大一統的體系，從而造成許多新產品的推廣都不成功。

4、 單純考核總量

（1） 追求銷量最大化：這是一種目標—結果的考核模式，在這種模式下，營銷人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產品的系統管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產品，而不會去考慮利潤、新產品成功率等重要因素。

（2） 執行控制較簡單：不少消費品企業采取這種考核模式的原因都是因為容易控制，一切結果的衡量指標就是看銷量有沒有提高，這種方式在企業發展的初期無疑是能起到較大的作用，但隨著企業規模的增長，這種方式只能讓營銷人員的行為短期化，無法對產品的發展進行良好的維護。

5、 分公司平臺上缺乏管理

（1） 缺乏對分公司職能的明確：分公司的職能一般都是客戶開發、網絡建設、渠道管理、資金回籠以及銷售隊伍管理等，但是很多消費品企業往往忽視了賦予分公司的產品管理職能，其后果就是總部的產品政策在分公司層面無法執行到位，分公司只忙著完成總銷量，對產品的發展卻無法兼顧。

（2） 考核模式的制約：上述單純考核總量的模式決定了分公司的行為特點，所以分公司不會對產品進行細致地管理。

（3） 產品推廣依賴于總部：很多消費品企業都認為只要總部的推廣工作做得好，就可以讓分公司多賣貨，其實結果恰恰相反。正是因為總部沒有將產品的推廣職能下放到分公司，使得分公司在區域市場的整體推廣工作缺乏系統性，同時也缺乏總部有針對性的指導，從而在市場一線的硬拼中輸給了競爭對手。

二、 消費品企業在渠道管理上的問題影響了渠道拓展的深入性和系統性

1、 在廣度和深度上存在矛盾

（1） 產品結構的限制：部分以中高檔產品為主的消費品企業，其分銷渠道的廣度只能以發達地區為主，而分銷深度則只能以中心城市為主，因此其分銷重心往往比較高，區域性比較強；如要擴大分銷渠道的廣度，降低分銷重心，就必須根據渠道特點研發相適應的產品，而不能硬性將中高檔產品向下級市場延伸。

（2） 經營模式的限制：消費品企業的經營模式典型的有成本領先型和掌控市場型，前者強調全力利用渠道資源，分銷重心較高，但對市場的拓展往往不深入；后者強調自建分銷網絡，市場的滲透程度較深，但受資源限制往往只能以中心城市為主。

2、 缺乏資源投入最佳邊際效應的考慮

（1） 分銷重心過高：造成這種情況是因為消費品企業注重成本因素，重點在于利用經銷商資源，管理重心以一類地級城市為主；但這種模式會使企業降低對市場的把握程度，對經銷商的依賴性很大。企業只考慮到了當前成本的節省，但是沒有考慮未來利益的持續來源，往往會失去增長的能力。

（2） 分銷重心過低：采取這種模式的消費品企業信奉市場的精耕細作理念，應該說這是一種進步，但事情往往矯枉過正，企業在投入了大量的費用建設分銷網絡之后，發現大量利潤被規模龐大的分銷體系所消耗，而銷量的增長并不能完全彌補這種消耗，這就是“規模遞減”效應，過多的投入都被浪費掉了。

3、 缺乏細致的分類管理

（1） 企業注重分銷成本：主要表現在一個區域市場的獨家經銷商，往往要負責覆蓋各類渠道，如批發市場、大賣場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠道等，這是因為廠家希望能夠依靠一家經銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷成本的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低。

（2） 缺乏細分意識：長期以來，國內消費品企業都習慣了對渠道的管理方式，那就是利用經銷商來覆蓋批發渠道和零售渠道，在管理上只需要面對經銷商就行了，最多再提出對不同渠道的鋪貨率要求，整個模式都比較粗放，包括經銷商本身，也不可能對每類渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏專業化管理。

（3） 缺乏對渠道利益的核算：一般消費品企業都只注重產品的利益核算，而對于渠道的利益核算往往都忽視了。其實如同產品一樣，對渠道利益進行核算非常重要，也會影響到企業的整體利潤結構，而企業一般只知道核算總的渠道促銷費用，對于每類渠道的時間成本、開發費用、促銷費用以及維護成本則沒有細致地核算。

4、 經銷商結構不適應渠道的專業管理

（1） 分銷覆蓋面出現盲點：經銷商的盈利模式其實是利用已經構建好的分銷網絡，以此為平臺銷售多個廠家的產品，因此其盈利點是利用自己已有的資源，而廠家的角度則是希望不斷擴大產品在市場上的覆蓋面，以提高產品的銷量。這兩種盈利思考方式必然會產生沖突，結果就是經銷商往往不按照廠家的思路進行網絡開發，造成廠家在市場上有很多盲點或者說空白點。

（2） 分銷深度不夠：廠家總是希望經銷商能夠不斷將其分銷網絡的重心逐漸下移，以達到對市場精耕細作的目的，但如此會增加經銷商的投入，這種風險是經銷商所不愿承擔的，所以對于依靠經銷商運作的消費品企業而言，往往面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比較欠缺。

5、 廠商的業務管理范圍有交叉

（1） 對渠道缺乏分類管理：某些消費品企業意識到了經銷商無法將網絡做細的弊端，于是干脆自組隊伍開始對經銷商未能涉及到的網絡進行拾漏補遺，但問題在于很多企業并沒有與經銷商協調好網絡的分類建設，于是就出現了廠家銷售人員與經銷商互相搶奪網絡資源的情況，不但網絡沒建好，還影響了與經銷商的合作關系。

（2） 廠商職能定位不明確：隨著市場環境的不斷變化，如今廠商之間的角色已經幾經變遷，再也不是以往傳統的“買賣”關系了，二者之間的關系增加了物流、倉儲、融資、管理、開發、聯盟等多項職能，而消費品企業正處在轉型之中，面臨這種新型的廠商關系還不能適應，對于渠道體系中廠商各自應該所承擔的職責還不清楚，所以也影響到了對渠道的分類管理。

（3） 廠家掌控渠道手段不合理：出現這種廠商之間的業務范圍互有交叉的情況，也是消費品企業對于業務部門職能的劃分還不清楚的原因，在界定業務范圍時缺乏統一的標準，只是考慮到了填補空白，卻沒有從整體上考慮到整個渠道體系的平衡，這也說明了許多消費品企業對渠道控制方法的運用還不嫻熟。

6、 分公司平臺上缺乏整合

（1） 缺乏系統的渠道拓展規劃：作為一天到晚與經銷商打交道的分公司，往往理所當然地認為自己對渠道非常了解，不需要再做什么規劃；其實這是典型的“只緣身在此山中”，分公司正是因為每天都在與經銷商打交道，才最容易忽視最顯而易見的東西，也非常容易產生惰性，只有將渠道管理納入到整體的營銷規劃中，才能對當前的分銷體系有系統的認識，也才能發掘分銷網絡建設的切入點。

（2） 對重點客戶缺乏系統管理：二八原則雖然簡單，但是很少有企業將其有效運用，頂多是知道哪幾家客戶的銷量最大，但是再具體的一些內容如品種銷售情況、進銷存情況、客戶經營思路、推廣重點、資金狀況、銷售增減原因等，就不清楚了，這樣對銷售的態勢處于模模糊糊的狀態，根本無法掌握市場發展的趨勢。

三、 消費品企業實施產品+渠道復合管理的必要性

1、 日益復雜的結構需要專業化的管理

（1） 消費品企業的產品種類日益增加：在這種局面下，企業想要依靠單一產品在整個行業占據較大的市場份額難度相當大，必須建立立體化的產品結構體系，通過對不同細分市場消費需求的滿足來贏得競爭優勢。因此，對產品實施專業化管理關系著企業戰略的成功與否。

（2） 消費品的渠道管理體系趨向復雜化：隨著市場流通結構的轉型，廠商角色也在進行大轉換，相應地都賦予了比過去更多的職能，消費品企業對于經銷商的管理，也不再是過去粗放的模式了，同時隨著大型零售終端的崛起，都在不斷影響著企業在流通領域中的話事權。時移事異，對渠道的專業化管理已迫在眉睫。

2、 市場變化使產品和渠道結構趨向細分化

（1） 不同產品和渠道的差異性越來越大：消費品行業產品種類眾多，而且還具有明顯的區域特點，東西南北各地消費習慣的差異，造成了消費品帶有地域性的特點。這些行業特點造成了不同產品之間的差異性很大，而適合產品銷售的渠道也是相應如此。

（2） 不同的產品和渠道需要相互對接：對于消費品企業而言，設計合理的產品組合非常重要，而往往產品組合的依據來自于渠道的需求，因為渠道是連接產品和市場的通路；反過來，當產品根據消費者需求進行研發時，同樣也要考慮需要選擇何種渠道才能順利到達目標消費群手中。因此，如果不是對于產品和渠道有深刻的了解，則無法維護市場的順暢運行。

3、 產品與渠道組合成為必然

（1） 企業整體利益結構的需求：在消費品市場中往往存在幾種產品和渠道組合，如批發市場與走量產品的組合，餐飲市場與贏利產品的組合，大賣場與塑造品牌產品的組合，等等，其目的在于使企業的整體利益結構最大化，而這又全都基于對產品和渠道發展態勢的掌握，才能確保組合的合理性。

（2） 市場競爭結構的需求：另外一方面，以上幾種產品和渠道組合，又是應對競爭對手攻勢的有效手段，在市場競爭的結構中，往往會形成防火墻產品和渠道組合、大眾化產品和渠道組合以及高利潤產品和渠道組合，如此來應付市場不同層面的競爭。

4、 兩者在區域市場（分公司）的整合效應巨大

（1） 專業上的整合：這是從組織職能方面提供保障，使企業整體的產品策略和渠道策略能夠在區域市場得以有效整合，具體而言，就是在區域市場有專人分別對產品和渠道進行管理，不再是以往大一統的粗放模式，如此將確保整體戰略能夠順利貫徹到一線市場。

（2） 規劃上的整合：消費品企業往往忽視區域市場整體營銷規劃的制定，只有目標而沒有實現目標的策略，而采取產品和渠道專業管理之后，將使區域市場兩項最重要的工作系統化，其中產品規劃側重于產品管理和推廣，而渠道規劃側重于渠道管理和推廣。

（3） 推廣上的整合：以往消費品企業在開展推廣時，基本上都是將產品和渠道分開考慮的，在制定推廣方案時完全是統一的，沒有考慮到產品和渠道組合的因素，因此產品和渠道的復合管理可以充分兼顧二者的配合，從而使推廣的效應最大化。

5、 產品和渠道必須實施專業化管理

（1） 基于業務流程的橫向管理：消費品企業的組織結構和部門設置基本上都是直線職能式的，這是一種縱向管理結構，對于產品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整業務運作，在整個經營鏈中缺乏銜接和協調，因此，只有實施產品和渠道的專業化管理，才能從完整的業務運作流程入手，全面管理業務過程，有效整合企業資源。

（2） 關注產品和渠道的發展過程：負責對產品和渠道進行專門管理的部門或人員，就象是企業內部一個小范圍的總經理，分別以產品和渠道為核心，對其整體經營狀況進行管理，照顧其發展的每一個階段，維護良性發展的狀態，并對其最終利益負責。

四、 消費品企業實施產品+渠道復合管理的模式

1、 從戰略上整合產品和渠道結構

（1） 建立產品管理和渠道管理組織體系：其中產品管理隸屬于市場部門，渠道管理隸屬于銷售部門；產品管理組織是按照產產品型設置產品經理或者產品管理人員，渠道管理是按照渠道類型設置渠道經理或者渠道管理人員，具體可根據消費品企業的規模大小來設計恰當的形式。

（2） 從戰略上確立產品和渠道管理者的權威地位：要使產品和渠道的專業化管理產生作用，就一定要賦予兩個職能部門足夠的責權利，讓他們真正承擔起對產品和渠道全過程管理的重擔，同時也要以此為核心來構建其他的組織體系，以確保整體上的平衡。

2、 總部市場部承擔整體產品管理職能

（1） 職能定位：負責產品管理的部門或人員將承擔某一產品的策略規劃、營銷推廣和日常管理工作，全面照顧整個研、產、供、銷的過程，并對產品的良性發展和損益目標負責。

（2） 業務運作：具體包括制定產品年度營銷策略規劃，制定產品營銷計劃，負責產品市場調研，收集分析產品營銷信息并提供報告，與專業市場服務公司開展合作，領導現有產品的研發及上市推廣活動，制定產品整合推廣計劃并負責實施，協助分公司開展產品區域營銷推廣活動，評估產品營銷推廣活動成效以及負責產供銷的協調，等等，承擔起了有關該產品所有方面的工作。

3、 總部銷售部承擔整體渠道管理職能

（1） 職能定位：負責渠道管理的部門或人員將承擔對某一渠道（如商超渠道）的策略規劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目標負責。

（2） 業務運作：具體包括制定整體渠道策略規劃，制定渠道管理制度和渠道開發計劃，收集分析渠道信息并提供報告，對區域市場提供支持，評估渠道發展趨勢和收益，與產品管理部門相互協作，評估渠道推廣成效，等等，承擔有關該渠道所有方面的工作。

4、 實施分類績效考核

（1） 產品績效考核：一方面對專門的產品管理部門要實施績效考核，另一方面也要對分公司實施產品分類的績效考核，這樣才能確保產品管理的整體性。產品績效考核體系包括財務指標和管理指標，前者有銷售量（額）、市場份額、利潤額（率）、費用額（率）、產品銷售（利潤）比重等，后者有產品知名度、產品概念認知度、新產品成功率、產品推廣效果等，當然對于分公司的考核沒有這么復雜，主要考核銷售量和產品銷售比重。

（2） 渠道績效考核：同樣除了對專門的渠道管理部門實施考核之外，也要對分公司實施渠道分類的績效考核。整個考核體系也是包括財務指標和管理指標，前者有銷售量（額）、市場份額、費用額（率）、渠道銷售比重等，后者有鋪貨率、重點客戶管理、渠道推廣成效等，對分公司主要考核銷售額。

5、 在分公司對產品和渠道管理進行整合

（1） 設置專門管理人員：包括產品主管和渠道主管，一方面與總部的專業部門相銜接，另一方面在區域市場進行專業管理，將總部的政策充分貫徹到位。

（2） 職能定位及業務運作：分公司產品主管的職能是對區域市場的產品進行分類管理，維護產品在區域市場的良性發展，對產品的策略規劃、區域推廣、信息收集分析、與市場部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負責；渠道主管的職能則是對區域市場的渠道進行分類管理，維護渠道的良性發展，對渠道的策略規劃、網絡開發、渠道政策、管理制度、區域推廣、信息收集分析、與銷售部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負責。

6、 制訂產品和渠道的分類營銷規劃

渠道經理范文第3篇

三里屯商業格局正在發生大變化

2004年6月，朝陽區國土房屋管理局于《北京城市房屋拆遷公告》中指定，三里屯區拆遷包括東至三里屯東樓，南至三里屯西區2號樓，西至南三里屯西區3號樓，北至工體路。當局計劃重建三里屯成為高檔的商場區，擴展三里屯的商業范圍，名為新三里屯、三里屯soho、“大三里屯”的概念。

近兩年，在政府促進下，三里屯正在醞釀大變化。隨著2006年3.3服裝大廈的開業，2008年三里屯village和那里花園的開業，三里屯的商業格局發生了巨大的變化。另外，還有很多正在建設中的大型商業項目，如三里屯soho、幸福廣場。三里屯正在往“商業零售”方向發展。

目前這些商業項目主要集中在三里屯路西側，而酒吧街集中在三里屯路東側，左右兩邊形成兩種迥然不同的商業格局，且視覺對比度也非常強烈，一邊是酒吧的凌亂與隨意，一邊是綜合商業項目的時尚與奢華。

三里屯的由來

三里屯距北京城門三里地，因而得名“三里屯”。說到三里屯，大家便很自然地想到“酒吧一條街”。其實，三里屯最初以汽配、服裝市場聞名。但是，真正名聲大噪，還是得益于酒吧，連國外也都知道中國大名鼎鼎的三里屯酒吧街。

三里屯酒吧街位于三里屯北路東側，東三環長虹橋以西，工人體育場東，全長260米，占地1648平方米。該街毗鄰包括加拿大、澳大利亞、法國、比利時、德國等在內的79個國家的使館，與聯合國開發計劃署、人口基金署等7個駐華機構鄰近。

三里屯酒吧街發展歷程

渠道經理范文第4篇

一、了解渠道的構成形式

一個企業營銷渠道的構成往往有以下的群體組成，即：企業（制造商）、中間商、終端商、消費者，在這些群體中由于企業的選擇方式不同或者市場的操作模式的不同一般分為以下幾種表現形式，其優缺點又各不相同，如圖：

渠道級數 構成形式 優點 缺點

零級渠道 制造商——————————消費者 交易快捷、迅速 交易成本大、難以擴散

一級渠道 制造商————終端商———消費者 中間環節少、市場控制力強 交易成本大、數量有限

二級渠道 制造商——批發商——終端商——消費者 交易成本小、市場控制力、強渠道扁平、 人員力量要求高、渠道延伸困難

三級渠道 制造商—批發商－中間商－終端商—消費者 交易成本小、渠道完善 市場控制力弱、渠道線長、周轉環節多

零級渠道指廠家直接與消費者發生交易；一級渠道指廠家通過零售商向最終消費者供貨；二級渠道指廠家先將產品賣給批發商，由批發商轉賣給零售商，最終再由零售商銷售給最終消費者的渠道結構；如果在批發商和零售商之間還存在一級中間商則構成了三級渠道。根據上述渠道的實際情況，一般的工業消費品多采用零級渠道和一級渠道模式，或者制造商直接設立分銷機構如辦事處或者通過業務代表實現銷售，其渠道結構一般不超過兩級，而對于一般的快速消費品，如飲料食品等多采用兩級和三級渠道模式。

二、明確渠道規劃的原則

對于區域市場的渠道的規劃，作為區域經理在對渠道規劃前，必需保證把握相應的原則，才使渠道規劃工作起到相應的作用。

1、經濟性原則：對于每一個區域市場而言，每一種渠道方案都將產生不同水平的銷售成本，因此在進行渠道規劃時區域經理需要對擬選擇的不同渠道的費效比進行評估，找到最經濟適用的渠道規劃方案。

2、控制性原則：即對渠道的控制能力必需能夠把握。雖然用自己的銷售隊伍當然能夠最大限度地控制渠道，但成本非常高；反之，如果使用批發商則意味著會產生更多的控制問題，因此在對渠道進行選擇規劃時區域經理需要考慮對渠道成員的控制能力如何，只有能夠對渠道進行有效的控制，才能保證市場按照設定的目標來發展。

3、適應性原則：渠道成員之間的合作在一個特定的時期內往往會有一定程度的承諾，但是由于市場的變動影響會影響廠商的應變能力和合作基礎，因此在迅速變化的市場上，制造商需要尋求能獲得最大控制的渠道結構和政策，以適應不斷變化的營銷戰略。

4、匹配性原則：渠道規劃因產品特性不同而不同，產品的不同對于渠道的要求也不盡相同，同時企業情況的不同，對渠道的要求也會不一樣，這就要求區域經理在進行渠道規劃時充分考慮制造商的實際情況尋找相匹配的渠道來進行市場的運作。如易腐爛和保質期短的商品要求產品與消費者接觸的中間環節盡可能較少，采取零級渠道或者一級渠道就相對合適，就可以避免因而拖延和重復搬運會造成損失。而對于保質期長或者不易腐爛的產品如飲料食品由于對時間要求不是很嚴格，則可以采取二級或者三級渠道，如此種種情況有很多，這就需要區域經理在進行渠道規劃時考慮實際情況，做到兩者的會向匹配。

三、需要考慮以下幾個因素

在對渠道的構成形式和渠道規劃原則進行明確后，由于渠道級數的不同對于區域經理來講尤其面對二、三級渠道級數，還需要針對整體市場情況在進行渠道規劃的同時考慮是采取多家批發商還是獨家批發商的選擇以及為此是否設立二級批發商（中間商）的選擇。這就需要區域經理在以下的因素上進行考慮。

1、市場環境因素：每個市場由于所處的地理環境不同，消費者所接受的產品的信息也有所不同，產品在市場上的銷售量也有所不同，同時由于每個市場有著各不相同的經濟發展水平、人口數量、購買力等等客觀環境的限制，這些市場的實際情況是決定在二、三級渠道級數時選擇獨家還是多家經銷商的因素之一，一般而言對于區域市場潛力大，適合多家分銷以利于廣泛覆蓋做深做透。而對于市場潛力不大銷售有限的市場則采取獨家分銷較為合適，以求在單點上去取得突破形成自己的強勢地位。

2、區域市場特性：每個市場都有著與生俱來的特殊性，尤其表現在地域特色上的消費習慣、消費行為和氛圍，只有了解所選擇的目標市場中消費者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時買和如何買，只有對此了解透徹才能在渠道的規劃中找出合適的渠道。

3、產品的特性：不同的產品本身對市場渠道的要求都會存在差異性，這主要是由于產品的消費人群、售賣場所、售賣價格、售賣方式、價格需求彈性的不同所導致，即使同一品類的產品但是由于不同的定位對市場渠道的選擇也不盡相同，對于有些產品雖然屬于大眾消費產品但是由于在整個企業的產品定位中主要起著高端宣傳作用，這樣的產品在進行渠道規劃時，就會依據企業根據產品的特性的定位選擇不同的渠道，如定位高端的產品企業往往會選擇零級或一級渠道，目的在于樹立品牌、掌控市場和獲取市場利潤，而對于大眾化的消費產品企業往往會選擇二、三渠道，目的通過批發商的網絡實現最大限度的市場覆蓋，其可采用的手段可以選擇獨家或者多家分銷的形式來實現。

4、自身在市場地位：企業產品在市場的地位有時往往是企業作為渠道選擇的一個關鍵點，如果企業產品是市場的新來者，就比較適合選擇獨家經銷商，原因在于作為市場的新來者，商家通過獨家分銷權控制價格，以求利潤。如果企業產品是市場的領導品牌，則宜選擇多家經銷商，因為雖然對廠家發展多個經銷商而使價格透明頗多怨言，但每天的出貨量足以帶動其它產品的銷售。

5、競爭對手情況，每一個市場都不是一個品牌產品孤立存在的市場，都會有著大小數量不同的品牌在相互競爭，競爭對手在區域市場的地位和表現也不盡相同，一般來講競爭對手表現比較強勢的市場采取獨家分銷的形式相對較好，原因在于通過獨家的銷售可以提升批發商的獲利空間，激勵經銷商下更多的功夫進行市場推廣來抵御競品。

渠道經理范文第5篇

【摘要】目的 總結膽道鏡保膽取石術圍手術期護理。方法 術前心理干預，強化術后護理和健康指導。結果 247例無并發癥發生，均在預定時間出院。結論 正確的護理措施，是保證手術成功的關鍵。

【關鍵詞】保膽取石 圍手術期 護理

膽囊在人體中是一個重要的消化器官。它不僅有儲存、濃縮、排泄(收縮)功能，還有調節肝內外膽道壓力的重要作用。有學者指出，膽囊切除術后結腸癌發生的危險較未行膽囊切除的病例增加45倍［1］。內鏡微創保膽取石術具有創傷小、痛苦輕、對全身及腹腔內局部干擾少、術后恢復快、住院時間短和遺留瘢痕較小等優點［2］。我科從2009年5月～2011年8月開展“保膽取石”手術治療膽囊結石以來，效果滿意，現將護理體會報告如下：

1 臨床資料

1.1 一般資料 患者247例，男99例，女148例，年齡16~72歲，平均42.7歲。病史：2周~10年，平均6.8年。其中單發結石170例，多發結石77例。全部病例無膽囊炎急性發作史，無全身器質性疾病及各實質臟器功能受損，均滿足保膽取石的指證（B超檢查提示膽囊壁無明顯增厚，膽囊收縮功能正常；癥狀輕微或沒有明顯癥狀）。手術順利，無嚴重并發癥。住院5~7天，平均5.4天。

1.2 治療結果 膽囊結石復發1例，2例出現傷口周圍輕微軟組織炎，經微波治療后痊愈。

2 圍手術期護理

2.1 術前護理

2.1.1 心理護理 每位患者對于全麻手術都有恐懼焦慮心理，甚至產生抑郁，影響手術的正常進行。因此，護士要根據患者不同心理狀態、不同性格、不同文化層次給予個體化心理疏導。另外，對于“保膽”存有一些顧慮：擔心術后復發，因此要向患者及家屬耐心、細致地講解“保膽取石術”的優點、手術過程、麻醉方式及術后注意事項，從而消除患者及家屬的顧慮，增加其配合手術的信心。

2.1.2 完善護理評估 入院后認真做好護理評估，了解其現存和潛在的健康問題，落實各項針對性護理措施，做好飲食、活動、用藥健康教育，使機體盡可能保持在良好狀態下進行手術，減少手術風險，提高護理質量。

2.1.3 術前準備 （1）抽血進行化驗檢查（2）餐前、餐后膽囊B超檢查（3）心肺功能檢查（4）做抗菌素藥敏試驗（5）手術區域皮膚準備（6）胃腸道準備（術前12h禁食，8h禁水；口服輕泄劑排空胃腸道）。

2.2 術后護理

2.2.1 護理 全麻術后常規護理 患者去枕平臥，頭偏向一側，避免誤吸引起窒息。待完全清醒，血壓平穩后，改半臥位，有助于呼吸，減輕傷口腫脹及疼痛，利于愈合。同時便于個別帶引流管患者腹腔內液體引流。

2.2.2 病情觀察 密切監測生命體征，加強呼吸監測，注意血氧飽和度的變化。觀察傷口滲出情況。

2.2.3 飲食護理 手術當天禁食水，次日可先飲少量溫開水，飲水后無腹脹不適，可進清淡流食，但避免進食牛奶、豆漿等產氣食物，以免引起腹脹。術后第2天進流食后無不適，可進清淡半流食2天。隨后逐漸恢復低脂、低膽固醇、多維生素易消化普食。