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骨科科普知識范文第1篇

制造業信息化建設難，難在哪里？行業繁雜，生產經營模式千差萬別，且各行業信息化成熟度不同。

單就勞動密集型這一大特點，許多制造企業決策者就頭疼不已。員工是制造企業，特別是非自動化企業生存的基石。如何管理好龐大的員工隊伍，從薪酬福利，到人事考勤，到升職獎懲，培訓等人事事務可謂環環相扣。因此，如此多的流程如果都單靠人力去完成，對員工過萬的制造企業而言，結果可想而知。

普思電子，這家在全球數據通訊及電源供應技術方面占據領先地位的美國企業，在解決中國地區HR信息化改造問題上采取的做法更值得我們去借鑒。

現實的尷尬

現任普思電子有限公司(Pulse)（以下簡稱“普思電子”）亞太區資訊科技部總監的張松時常會感到興奮，因為許多外資制造企業在國內還停留在廉價勞動力的利用上，對借助自動化手段提升生產效率的方式重視不足。因此，在如何更好地利用IT技術帶動業務發展方面，IT部門有很大地嘗試空間。無奈地是，在IT投資上，企業往往不愿做過多投資。為獲取相關支持，張松總要額外耗費許多精力在溝通上。

1985年，普思電子在深圳寶安開設第一家工廠。20多年來，其業務及生產規模不斷增長，在中國內地擁有多家全資生產基地。2005年前后業務最高峰時多達十幾家工廠，員工人數超過20000人。這造成東莞集團總部無法及時、準確地進行人力成本計算，HR部門大部分工作都在從事繁重的薪酬核算、統計、發放等事務性工作。

此外，隨著公司規模和業務的擴大，原有系統已無法滿足HR部門的日常工作和公司戰略要求，總部與子公司之間各自獨立的系統彼此存在明顯的斷層，形成一座座信息孤島。且迫于公司戰略需要，必須將原有各分公司單獨分散應用升級到一套統一的系統中集中管理，同時也必須使HR部門的日常管理流程及標準得到固化，便于管理。

說到早年普思電子的薪資考勤系統，1996年張松加盟之初，公司HR部門根本就沒有信息化可言，包括考勤都是用紙打卡，用手計算考勤，單機版計算薪資。當時的自動化改善方案是升級到網絡版薪資考勤系統平臺，利用智能卡讀取數據，實現自動傳輸，自動計算考勤及薪資。這在15年前都還是極少有的事情。

到2004年、2005年，生產廠擴大到十幾個，網絡版系統應付能力有限。總部HR系統在管理和性能上遇到很多問題。

因此，2005、2006年，張松所在IT部門開始探討集中化管理的可能性。他們的構想是：在后臺建立專門的薪資作業處理中心，以一個中心系統覆蓋全國所有子公司。不管員工在何處，考勤都可以記錄到。但實現這個構想卻一直等到了2007、2008年。

不破不立

“光拿預算，就花費了近一年的時間。”張松無奈地說，“美國公司最難過的就是預算關。”

2007年前后，HR系統升級改造項目開始啟動。張松原本預計10個月內就全部測試完成的想法卻遇了干擾，最終耗時一年半才完成。

主要原因在于張松在項目運作實施的判斷上出了岔子。“我個人覺得一個好系統一定是用戶做主導才會成功。因此，毫不例外由人事部做主導去推薦。”結果在需求環節就出了問題。“花了4個多月時間，需求還沒做出來。最失敗的是需求已脫離了我們的概念，跑出很多孤島來。”整個計劃因故延遲了半年。最終張松不得不插手，單方面收回主動權，直接跟服務商萬古科技探討可行性方案。

此外，IT的集中化管理在實施中也遇到了各分公司的直接抗拒。試想，將各分公司的IT需求制度及流程逐步標準化，并收回各部門的IT預算權，事關各方利益，難度可想而知。

張松的做法是：首先，要廢除公司各部門各自為政的IT預算環節，所有IT科目預算資金審批權全由張松所在IT部門掌握；其次，杜絕所有部門通過各種渠道自行尋找IT解決方案。為此，張松從財務部門入手。無論何種渠道獲得資金，最后采購訂單過財務部時，沒有IT部門簽章就會被攔截，返回IT部門重審。

對如何獲取來自最上層的支持，張松認為，關鍵是要啟發團隊的思維積極性與創新性，主動做些成績為IT部門爭取在公司中的重要地位。

而對造成信息孤島的原因，張松認為，首先每個分公司系統都是獨立的。由此會出現各廠自定制度，IT部門無法做到統一規劃，系統維護上因此出現很多問題。最大問題是統一報表難做，比如公司想看到底有多少員工、工資分布情況如何。而實現這個需求要花1～2個星期，因為孤島問題，每個系統要先做表格，再用人工做統一報表，耗時又費力，還很不準確；其次，初期網絡系統設計缺乏對公司長遠發展規劃的考慮，許多地方無法應付業務擴張后的需求。

為此，IT部門重做規劃，而張松這些不得已而為之的舉措也被證明是正確的—2000年后，新信息孤島的情況基本再難見到。

優化選擇

前期先掃清內部管理上的障礙后，接下來項目進展就順利許多。根據普思電子員工數量居多，集團單位多，年底、月底總要統一報表的特殊情況，當時在系統設計上普思在多數據庫和單數據庫方案中選擇了后者，以方便實現統一報表的功能。

那么由誰做又是個問題。IT部門幾套方案是：一客戶化；二全部外包給別人去做；三選擇現成系統，由IT部門自行管理。幾經比較，最終選擇在市場上找一套較成熟規范的系統對普思電子固有的需求做客戶化開發。結果萬古科技系統方案被采用。

此次系統設計首先要著眼于公司的長遠發展。整個系統架構設計是先有一個已從網絡及設備方面做過多重化的集成存儲裝置，保證不間斷；存儲層搭建的是數據庫管理群，應用層主要是萬古eHR系統。

其中幾個亮點尤為突出：比如如何解決普思電子人員的頻繁調動，而工資由原廠統計發放的問題？辦法是用單一工號。員工在任何一個廠的設備讀卡，系統馬上可以辨別發薪資單位在何處，并將考勤記錄傳輸到原單位；以前要花一、兩個星期才能做出的統一報表，現在人事部半個小時內馬上就可以提供詳細內容。

另一個亮點是新增了“預提”功能。公司薪資發放和ERP計算之間存在時間差。過去系統無法將應發工資在ERP財務上體現。新系統實現了薪資發放前一、兩個星期有一個預提交給ERP系統，表明當月應發工資，準確度達95%，方便財務結帳。

最終，系統實現普思電子中國地區的人事部條款、規則的全部標準化，不再存在以前每個廠有自己不同的補貼、不同的工資計算法、不同的排班法等問題。

部署過程，普思做法是先攻下第一個廠，標準化后，進展非常快，每月都有一個廠上線。部署中在不影響日常工作的問題上，張松采取了平行運作手法有效避免許多公司在系統切割中出現各種問題的情況。平行運作一次比對結果不理想，就再推遲運行一個月，前后一共推了兩次，第三次平行運作的數據達到既定百分比，數據非常準確，當月就進行了系統切換。

漫漫征途

“IT到底是一個包袱，還是一個合作伙伴？這完全取決于你如何對自己的位置準確定位，使管理層加強對IT的重視。”從富士膠卷到普思電子，日本畢業學成的張松將自己職業生涯的全部20多個年華都獻給了制造業信息化建設。