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盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)范文第1篇

摘要在研究華龍一號(hào)EPC模式下建安分包支付風(fēng)險(xiǎn)中，項(xiàng)目相關(guān)人力風(fēng)險(xiǎn)常常被忽略。本文從歷史數(shù)據(jù)、制定基準(zhǔn)、參考原則、技術(shù)分析維度梳理項(xiàng)目人力資源標(biāo)準(zhǔn)配置的制定思路，希望以此應(yīng)對(duì)人力風(fēng)險(xiǎn)，具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞 核電項(xiàng)目 人力資源 配置

在研究華龍一號(hào)EPC模式下建安分包支付風(fēng)險(xiǎn)中，項(xiàng)目建安分包管理人力風(fēng)險(xiǎn)易被忽視。由點(diǎn)及面，隨著核電EPC模式的廣泛應(yīng)用及國(guó)內(nèi)核電工程建設(shè)多基地、多機(jī)型發(fā)展，項(xiàng)目人力資源風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。一方面，各項(xiàng)目部出于自身管理需要，可能夸大人力需求，造成人力成本超支。另一方面，多項(xiàng)目連續(xù)建設(shè)，可能出現(xiàn)人力資源不足；而如果盲目擴(kuò)招，可能在項(xiàng)目開(kāi)工不連續(xù)的情況下，導(dǎo)致人力儲(chǔ)備過(guò)量或技術(shù)人才流失等風(fēng)險(xiǎn)。

為應(yīng)對(duì)人力風(fēng)險(xiǎn)，制定核電總承包項(xiàng)目人力資源標(biāo)準(zhǔn)配置（以下簡(jiǎn)稱人力標(biāo)配）勢(shì)在必行。人力標(biāo)配規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目全周期人力，有利于提升人力配置效率，加強(qiáng)人力成本控制，為項(xiàng)目全面預(yù)算管理奠定人力配置數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，適應(yīng)核電新機(jī)型、新項(xiàng)目的人力需求。制定人力標(biāo)配涉及面廣，以下從幾方面淺談制定的思路。

一、歷史數(shù)據(jù)

制定人力標(biāo)配應(yīng)建立在對(duì)國(guó)內(nèi)已建成核電項(xiàng)目人力資源配置歷史數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)上。目前，國(guó)內(nèi)M310機(jī)型項(xiàng)目福清1、2號(hào)機(jī)組，方家山1、2號(hào)機(jī)組等雙機(jī)組項(xiàng)目已經(jīng)臨時(shí)驗(yàn)收，其項(xiàng)目部人力配置歷史數(shù)據(jù)完備，包括核電項(xiàng)目全周期各個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)人力配置，各領(lǐng)域設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試人員數(shù)量及崗位數(shù)據(jù)。分析歷史數(shù)據(jù)，對(duì)制定華龍一號(hào)機(jī)型、AP1000機(jī)型人力標(biāo)配有重要意義。

二、制定基準(zhǔn)

（一）組織基準(zhǔn)

項(xiàng)目前后臺(tái)運(yùn)作模式、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及職能職責(zé)對(duì)人力配置均有影響。人力標(biāo)配應(yīng)細(xì)化到項(xiàng)目部?jī)?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及崗位，因此必須基于標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)制定。且項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)的職能職責(zé)體現(xiàn)了項(xiàng)目管理深度，影響人力配置。舉例來(lái)說(shuō)，一般總承包項(xiàng)目部項(xiàng)目控制部門(mén)管理至項(xiàng)目二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，某些情況下，如承包商管理成熟度低，為控制項(xiàng)目工期，總承包項(xiàng)目部會(huì)介入到三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的管理層面，無(wú)疑會(huì)對(duì)項(xiàng)目控制人員的投入產(chǎn)生影響。

（二）進(jìn)度基準(zhǔn)

在制定人力標(biāo)配時(shí)，一般應(yīng)以合同工期作為進(jìn)度基準(zhǔn)。M310雙機(jī)組按照單機(jī)組合同工期60個(gè)月，兩堆間隔10個(gè)月進(jìn)行工期計(jì)算，F(xiàn)CD（核島第一罐砼）到臨時(shí)驗(yàn)收60個(gè)月，總工期70個(gè)月。華龍一號(hào)機(jī)型雙機(jī)組核電項(xiàng)目按照單機(jī)組工期62個(gè)月，兩堆間隔10個(gè)月進(jìn)行工期計(jì)算，F(xiàn)CD到臨時(shí)驗(yàn)收62個(gè)月，總工期72個(gè)月。

考慮項(xiàng)目部應(yīng)在FCD前投入人力進(jìn)行項(xiàng)目前期工作；臨時(shí)驗(yàn)收后，項(xiàng)目部仍需投入合同、文檔等人力進(jìn)行工程遺留項(xiàng)消除、文檔、商務(wù)工作，人力標(biāo)配應(yīng)以1號(hào)機(jī)組FCD作為時(shí)間原點(diǎn)，覆蓋FCD-18（月）到FCD+（總工期+12）時(shí)間段。

（三）人員范疇

在制定人力標(biāo)配時(shí)，應(yīng)清晰說(shuō)明人員范疇。項(xiàng)目前后臺(tái)運(yùn)作模式下，人力標(biāo)配一般僅包括項(xiàng)目前臺(tái)項(xiàng)目部人員，不含項(xiàng)目后臺(tái)業(yè)務(wù)板塊、職能部門(mén)為項(xiàng)目服務(wù)的人員。人力標(biāo)配一般不含倉(cāng)庫(kù)庫(kù)工、起重司索、庫(kù)區(qū)保安、駕駛員、食堂人員、后勤服務(wù)員、安全保衛(wèi)等非管理人員。如基于項(xiàng)目文檔與倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)外包模式，人力標(biāo)配應(yīng)包含項(xiàng)目部自有的文檔管理與倉(cāng)儲(chǔ)管理人員，外包人員是否包括應(yīng)清晰說(shuō)明。是否包括項(xiàng)目調(diào)試人員及監(jiān)理人員應(yīng)予以說(shuō)明。

三、參考原則

（一）人力資源管理規(guī)定

一般情況下，核電總包方對(duì)項(xiàng)目部?jī)?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職級(jí)設(shè)置有相關(guān)管理規(guī)定。以項(xiàng)目部下設(shè)處、處下設(shè)科的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)為例：處室人員小于15人，僅可設(shè)置處長(zhǎng)/副處長(zhǎng)1名；小于30人，可設(shè)置2名；小于40人，可設(shè)置3名；大于等于40人，可設(shè)置4名?？剖胰藛T小于10人，僅可設(shè)置科長(zhǎng)/副科長(zhǎng)1名；大于等于10人，科長(zhǎng)/副科長(zhǎng)可設(shè)置為科室人員20%。

（二）項(xiàng)目部與施工方工程管理人員數(shù)量比適中原則

為提升總承包方管理效率，除核電項(xiàng)目前期及尾聲，項(xiàng)目部工程管理人員與施工方工程管理人員數(shù)量比例應(yīng)控制在1：3-1：5之g。項(xiàng)目部工程管理人員指與工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同、項(xiàng)目控制、質(zhì)量管理、安全管理等直接相關(guān)的管理人員。

四、技術(shù)分析

（一）機(jī)型差異

不同機(jī)型設(shè)計(jì)固有差異性對(duì)項(xiàng)目人力投入有一定影響。以華龍一號(hào)與M310機(jī)型為例，設(shè)計(jì)固有差異性在施工方面體現(xiàn)在工程量增大，施工強(qiáng)度和復(fù)雜程度增大。土建階段，華龍一號(hào)雙堆核島混凝土施工量增大，筏基、底部及錐鋼襯里施工面積增大；反應(yīng)堆廠房、電氣廠房、燃料廠房增加了抗大飛機(jī)外殼，受其制約土建工期延長(zhǎng)，房間移交滯后。安裝階段，華龍一號(hào)機(jī)型工程量增大，主回路安裝難度增加，系統(tǒng)量增大，增加了雙層安全殼環(huán)區(qū)，管道長(zhǎng)度增加，施工強(qiáng)度增大。調(diào)試階段，試驗(yàn)驗(yàn)證工作量增大，準(zhǔn)備和實(shí)施難度加大。這些因素均會(huì)對(duì)人力投入產(chǎn)生影響。

（二）技術(shù)不成熟

在制定人力標(biāo)配時(shí)要考慮技術(shù)成熟度的影響。M310機(jī)型技術(shù)成熟，且已有完工機(jī)組經(jīng)驗(yàn)可參考；華龍一號(hào)技術(shù)不成熟。技術(shù)不成熟的影響體現(xiàn)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)方面。設(shè)計(jì)方面，核島科研設(shè)計(jì)難度和工作量大幅度增加，設(shè)計(jì)出圖不連續(xù)、滯后，設(shè)計(jì)變更多，易出現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工影響較大的設(shè)計(jì)變更，需項(xiàng)目部投入人力，加大協(xié)調(diào)力度。采購(gòu)方面，設(shè)備采購(gòu)難度和風(fēng)險(xiǎn)加大，大宗材料增補(bǔ)數(shù)量大，對(duì)管道預(yù)制、安裝等產(chǎn)生不利影響。這均需要項(xiàng)目部配備充足人力提前梳理先決條件，及時(shí)協(xié)調(diào)溝通，降低風(fēng)險(xiǎn)。

盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】B2C電子商務(wù) 收益管理 收益 成本

一、B2C模式電子商務(wù)的概念

B2C（Business-to-Consumer）電子商務(wù)是電子商務(wù)的一種。B2C電子商務(wù)是企業(yè)（Business）與消費(fèi)者（Consumer）之間通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)手段進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)，即人們一般說(shuō)的商業(yè)零售，是為了滿足企業(yè)的銷(xiāo)售直接對(duì)消費(fèi)者的銷(xiāo)售和服務(wù)。B-to-C電子商務(wù)目前大部分以線上方式進(jìn)行，例如淘寶，京東商城等。銷(xiāo)售對(duì)象也是多樣的，主要包括有形商品、數(shù)字商品和服務(wù)商品。

二、B2C電子商務(wù)企業(yè)的成本與收益分析

（一）B2C電子商務(wù)的成本分析

電子商務(wù)的成本主要包括：商品成本、設(shè)備及維護(hù)費(fèi)用、宣傳費(fèi)用、人力資源成本。

1.商品成本。對(duì)直銷(xiāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品成本主要包括所銷(xiāo)售商品的制造費(fèi)用。對(duì)中間商來(lái)說(shuō)，商品成本是所銷(xiāo)售商品的購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用。

2.設(shè)備購(gòu)入及維護(hù)費(fèi)用。設(shè)備購(gòu)入費(fèi)用包括設(shè)備購(gòu)買(mǎi)成本，而設(shè)備維護(hù)費(fèi)用包括設(shè)備以及網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的維護(hù)費(fèi)用。電子設(shè)備是進(jìn)行電子商務(wù)的基礎(chǔ)，包括硬件設(shè)備（如：服務(wù)器，電腦等）和應(yīng)用軟件兩個(gè)部分。電子商務(wù)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，所產(chǎn)生的對(duì)設(shè)備和網(wǎng)站的維護(hù)費(fèi)用是非常高昂的。因此，對(duì)設(shè)備和網(wǎng)站的維護(hù)費(fèi)用是需要嚴(yán)格核算的。

3.宣傳費(fèi)用。企業(yè)為使產(chǎn)品能夠得到順利的銷(xiāo)售，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行推廣是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。B2C電子商務(wù)的發(fā)展初期更需要大力宣傳，意識(shí)產(chǎn)品為更多人所了解。因此，宣傳推廣費(fèi)用是不可忽視的并其及其重要的一部分投入。

4.人力資源成本。B2C電子商務(wù)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的人員投入包括培訓(xùn)人員，維護(hù)人員，客服人員。因此，人力資源成本就是這部分人的薪酬和福利。它也在總的成本中占據(jù)很大比重。

（二）B2C電子商務(wù)的盈利模式分析

電子商務(wù)盈利模式的核心是指需求價(jià)值創(chuàng)造電子商務(wù)結(jié)構(gòu)體系，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向是電子商務(wù)結(jié)構(gòu)體系的導(dǎo)向，并以需求為導(dǎo)向確定整個(gè)體系構(gòu)架。不管什么企業(yè)，其盈利模式都可以歸結(jié)為“一個(gè)核心，五個(gè)基本點(diǎn)”一個(gè)核心就是價(jià)值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)，“五個(gè)基本點(diǎn)”指的是五個(gè)基本構(gòu)成要素，它們是：利潤(rùn)點(diǎn)、利潤(rùn)對(duì)象、利潤(rùn)源、利潤(rùn)杠桿和利潤(rùn)屏障。[1]具體來(lái)說(shuō)：

利潤(rùn)對(duì)象是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者和使用者群體，他們是企業(yè)利潤(rùn)的唯一源泉，解決的是向哪些用戶提供價(jià)值。[1]

利潤(rùn)點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤(rùn)的產(chǎn)品和服務(wù)，解決的是向用戶提供什么樣的價(jià)值。[1]

利潤(rùn)源是指企業(yè)的收入來(lái)源，即從哪些渠道獲取利潤(rùn)，解決的是收入來(lái)源有哪些。[1]

利潤(rùn)杠桿是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)以及吸引客戶購(gòu)買(mǎi)和使用企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動(dòng)，必須與企業(yè)的價(jià)值結(jié)構(gòu)相關(guān)，它回答了企業(yè)能夠提供的關(guān)鍵性活動(dòng)有哪些。[1]

利潤(rùn)屏障是指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掠奪本企業(yè)的利潤(rùn)而采取的防范措施。[1]

這五個(gè)基本構(gòu)成要素是相互聯(lián)系、相互依存、不可或缺的一個(gè)有機(jī)整體。

（三）影響及制約電子商務(wù)收益的因素

影響電子商務(wù)盈利的因素主要為：成本收益、敏感因素和風(fēng)險(xiǎn)。

1.成本收益。成本收益是B2C電子商務(wù)企業(yè)建設(shè)網(wǎng)站所產(chǎn)生的成本與收益，成本主要包括設(shè)備投資費(fèi)用、通訊成本及維護(hù)費(fèi)用。[2]收益指電子商務(wù)的實(shí)施而得到的可大致進(jìn)行定量分析的開(kāi)銷(xiāo)節(jié)約。[2]

2.敏感因素。敏感因素主要有新興技術(shù)和管理能力兩個(gè)方面。一方面，新興技術(shù)往往具有兩面性，其往往使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更具效率，但企業(yè)往往也會(huì)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，因此它能在很大程度上影響企業(yè)的盈利。由于這個(gè)原因，成熟技術(shù)往往是不敏感的。另一方面，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)盈利以及盈利多少都與管理有直接關(guān)系。電子商務(wù)硬件建成之后，固定成本對(duì)于其運(yùn)營(yíng)來(lái)講是無(wú)關(guān)成本。[2]因此，后期運(yùn)營(yíng)的管理能力的好壞往往直接決定了企業(yè)能否盈利。所以，管理能力往往是決定B2C電商企業(yè)順利發(fā)展的關(guān)鍵因素。

3.風(fēng)險(xiǎn)。B2C電子商務(wù)的收益往往不能精確計(jì)算得出，一般只能通過(guò)推測(cè)得到。因此B2C電商企業(yè)的收益一般從運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所節(jié)省的費(fèi)用中體現(xiàn)。因此，能否正確推斷出收益或虧損的大小往往是不確定的，這增加了B2C電商企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)B2C電商企業(yè)為謀求發(fā)展往往追求新技術(shù)的使用，這一方面也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論：B2C電商企業(yè)收益管理對(duì)策

由以上對(duì)影響B(tài)2C電子商務(wù)盈利的因素的分析可見(jiàn)，為了使B2C電商企業(yè)增加盈利，應(yīng)從成本、管理和風(fēng)險(xiǎn)等方面入手，降低成本，加強(qiáng)管理，限制風(fēng)險(xiǎn)，從而提高收入。

（一）控制成本

發(fā)展B2C電子商務(wù)是一個(gè)多環(huán)節(jié)過(guò)程，企業(yè)通過(guò)保證關(guān)聯(lián)企業(yè)在信息獲取、傳遞、處理、再生、利用方面的同時(shí)跟進(jìn)，提高流通效率，從而降低中間成本。

（二）加強(qiáng)管理

對(duì)B2C電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，后期運(yùn)營(yíng)的管理能力的好壞往往直接決定了企業(yè)能否盈利。這就要求企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)管理。企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化組合，將內(nèi)部摩擦成本降到最低。

（三）提高銷(xiāo)量

B2C電商企業(yè)在線上線下多方面同時(shí)進(jìn)行宣傳，推廣自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，樹(shù)立自身品牌形象，開(kāi)展多渠道銷(xiāo)售，從而擴(kuò)大銷(xiāo)售量，增加收益。

（四）抑制風(fēng)險(xiǎn)

B2C電商企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，從而達(dá)到抑制風(fēng)險(xiǎn)的目的，增強(qiáng)盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，資金實(shí)力雄厚，管理體系和銷(xiāo)售渠道已經(jīng)成熟和完善。并且，它們形成了一定的自身品牌，能夠吸引到消費(fèi)者。這些優(yōu)勢(shì)恰好是中小企業(yè)不具備的。因此，大企業(yè)發(fā)展B2C電子商務(wù)面臨風(fēng)險(xiǎn)一般比中小企業(yè)要小很多。因此，通過(guò)對(duì)自身情況分析，制定適合自身風(fēng)險(xiǎn)控制策略，B2C電商企業(yè)能進(jìn)一步增強(qiáng)盈利能力。

參考文獻(xiàn)

[1]倪娟.電子商務(wù)盈利模式研究.南京理工大學(xué)碩士論文，2005.

[2]周作濤.電子商務(wù)盈利模式分析與研究[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2007（09）

[3]邵兵家.電子商務(wù)概論（第二版）[M].高等教育出版社，2006

盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】銀行，混業(yè)經(jīng)營(yíng)，集約化，風(fēng)險(xiǎn)管理

銀行業(yè)在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)中起著至關(guān)重要的金融中介作用。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)的銀行業(yè)將逐步開(kāi)放，形成新的體制。

一、經(jīng)營(yíng)模式

隨著資本實(shí)力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力的增強(qiáng)，我國(guó)銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)（混業(yè)經(jīng)營(yíng)）的條件將趨于成熟，未來(lái)銀行業(yè)將開(kāi)始實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)、混業(yè)監(jiān)管的模式，這和以前的分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管有很大的區(qū)別。在混業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式下，商業(yè)銀行可以從事投資銀行業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù)，信貸資金可以進(jìn)軍股市，銀行、證券、保險(xiǎn)、信托業(yè)務(wù)在一個(gè)金融機(jī)構(gòu)里同時(shí)經(jīng)營(yíng)，形成了一種能向客戶提供多方面金融服務(wù)的“ 金融超級(jí)市場(chǎng)”。

不可否認(rèn)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)存在諸多優(yōu)勢(shì)，在整頓金融秩序、降低系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)、提高金融機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平等方面發(fā)揮了積極的作用，但是金融三大子行業(yè)之間相互分割，不利于實(shí)現(xiàn)貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和保險(xiǎn)市場(chǎng)的對(duì)接和協(xié)調(diào)發(fā)展，降低了金融資源的配置效率?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)有利于銀行積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 不斷尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)， 更好地應(yīng)對(duì)日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)。多樣化混業(yè)經(jīng)營(yíng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)降低了成本， 創(chuàng)造利潤(rùn)調(diào)節(jié)、技術(shù)和客戶資源共享等優(yōu)勢(shì)， 同時(shí)為客戶提供多種金融產(chǎn)品及服務(wù)， 適應(yīng)了客戶多元化金融服務(wù)的要求。在金融業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)急劇加大， 金融危機(jī)日趨頻繁的環(huán)境下， 多元化、多地區(qū)經(jīng)營(yíng)可以有效分散風(fēng)險(xiǎn)， 全能銀行統(tǒng)一、專(zhuān)業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)負(fù)債管理有利于提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力， 增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性。

二、盈利模式

現(xiàn)在我國(guó)銀行業(yè)還是數(shù)量擴(kuò)張為主的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，未來(lái)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)將參考國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 增強(qiáng)資本配置和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力， 逐步建立起集約化資本經(jīng)營(yíng)模式。集約化經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)的理念，與粗放式經(jīng)營(yíng)相對(duì)應(yīng)的一種經(jīng)營(yíng)模式。它并不是簡(jiǎn)單的集中，現(xiàn)在我們建立的集約化經(jīng)營(yíng)是提高資源集中度，采用科學(xué)管理和最新技術(shù)，提高資源使用效率注重內(nèi)涵式發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)模式。 在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中始終堅(jiān)持以效益為中心，從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體制、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、信用風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)、綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系和人才培養(yǎng)等方面人手， 全面提高銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展能力。

三、全面風(fēng)險(xiǎn)的管理體系

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，全球資本流動(dòng)日益頻繁，世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密，使得資源配置的提高也使得風(fēng)險(xiǎn)加大。而商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)具有典型的親周期性，在經(jīng)濟(jì)繁榮、業(yè)務(wù)擴(kuò)張期往往由于過(guò)度追求規(guī)模和效益的增長(zhǎng)而忽略風(fēng)險(xiǎn)易于積聚的特性，最終導(dǎo)致危機(jī)的爆發(fā)，損害社會(huì)、公司和個(gè)人的長(zhǎng)期利益；而在經(jīng)濟(jì)衰退復(fù)蘇期因過(guò)度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而收縮業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)大起大落，缺乏延續(xù)性和可持續(xù)性，同時(shí)加劇經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)。

未來(lái)通過(guò)關(guān)注金融市場(chǎng)，加大對(duì)跨境資本的監(jiān)管，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理能力，增強(qiáng)我國(guó)金融體系的穩(wěn)健性，從而建立起自己的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。將商業(yè)銀行各種信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)通盤(pán)考慮， 提高管理效率， 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性研究以及風(fēng)險(xiǎn)的量化度量，切實(shí)有效的防范各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以大大提高商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理能力和效率， 從全局的角度考量風(fēng)險(xiǎn)因子對(duì)整個(gè)銀行的影響， 有利于各部門(mén)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的配合， 降低經(jīng)營(yíng)成本。

四、利率市場(chǎng)化

利率市場(chǎng)化是指通過(guò)市場(chǎng)和價(jià)值規(guī)律機(jī)制， 在某一時(shí)點(diǎn)上由供求關(guān)系決定的利率運(yùn)行機(jī)制， 它是價(jià)值規(guī)律作用的結(jié)果。利率市場(chǎng)化程度越高， 金融市場(chǎng)存貸款利差將會(huì)越小， 隨著時(shí)間的演進(jìn)， 如果利率市場(chǎng)化程度不斷提高， 存款利差將呈現(xiàn)一條逐步下降的曲線。未來(lái)以簡(jiǎn)化放寬貸款利率下限和貸款利率檔次是推進(jìn)貸款利率市場(chǎng)化為主要方式，利率市場(chǎng)化的改革已初步完成。在以前當(dāng)時(shí)的銀行業(yè)是以存貸利差作為主要來(lái)源，在銀行業(yè)存貸利差不斷收窄的大趨勢(shì)下， 銀行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面臨巨大挑戰(zhàn)， 銀行業(yè)過(guò)度依賴存貸利差業(yè)務(wù)的格局巨大沖擊， 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)因存貸利差收縮， 收益不斷下降， 商業(yè)銀行在必須認(rèn)清業(yè)務(wù)同時(shí)對(duì)發(fā)展模式進(jìn)行調(diào)整，金融創(chuàng)新大大加強(qiáng)。銀行業(yè)將改變傳統(tǒng)存貸利差盈利模式， 找到了替代存貸利差盈利模式的新的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系。

五、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

我國(guó)銀行也將順應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融一體化的趨勢(shì)，積極向國(guó)外尋找發(fā)展空間，開(kāi)拓市場(chǎng)，形成了國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它們有切實(shí)有效的全球戰(zhàn)略定位， 有廣泛的全球客戶群體， 開(kāi)展真正的國(guó)際業(yè)務(wù)。不像現(xiàn)在的銀行雖然有的也在全球主要金融中心擁有營(yíng)業(yè)性分支機(jī)構(gòu)， 但業(yè)務(wù)規(guī)模小， 業(yè)務(wù)品種單一，仍缺乏有自身特色的真正的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。

未來(lái)銀行將采用商品輸出和資本輸出兩個(gè)層次的戰(zhàn)略，通過(guò)大規(guī)模在海外開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)或建立關(guān)系， 形成全球性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 在國(guó)際范圍內(nèi)從事金融服務(wù)， 實(shí)現(xiàn)以資本國(guó)際化為特征的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，國(guó)際化銀行的業(yè)務(wù)活動(dòng)主要在國(guó)際市場(chǎng)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋世界主要地區(qū)，主要服務(wù)對(duì)象是進(jìn)出口公司以及跨國(guó)公司，金融產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了高度的標(biāo)準(zhǔn)化和市場(chǎng)化，按照國(guó)際通行的規(guī)則進(jìn)行金融合作與競(jìng)爭(zhēng)。

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盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)范文第4篇

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化，大型商業(yè)銀行將進(jìn)一步利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，以獲得新形勢(shì)下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導(dǎo)中小銀行進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造從而能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)主體，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價(jià)值主張而展開(kāi)，并以實(shí)現(xiàn)客戶與自身價(jià)值主張為最終目的。所以，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，從滿足客戶當(dāng)前和潛在的需求開(kāi)始，整合各種產(chǎn)品，提供有效的渠道和服務(wù)，再進(jìn)行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。由此，產(chǎn)生八種商業(yè)模式，分別為：客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新，認(rèn)清形勢(shì)、找準(zhǔn)定位是關(guān)鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱等劣勢(shì)，但某些方面則具有比較優(yōu)勢(shì)：一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢(shì)。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化靈活的優(yōu)勢(shì)，較為簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級(jí)之間信息不對(duì)稱及由此帶來(lái)的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢(shì)。相較大銀行，中小銀行從高級(jí)管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標(biāo)客戶，且網(wǎng)點(diǎn)分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實(shí)的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長(zhǎng)，不易掌握客戶“軟”信息。對(duì)于中小銀行的先天優(yōu)勢(shì)，不應(yīng)被忽略，而應(yīng)善加利用，以先天優(yōu)勢(shì)為突破口開(kāi)展商業(yè)模式創(chuàng)新，放大和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)效應(yīng)。

二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新

1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點(diǎn)為：客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰(shuí)是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應(yīng)該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”，中小銀行往往無(wú)法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細(xì)。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時(shí)，要將作為消費(fèi)者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值共創(chuàng)者的客戶，實(shí)現(xiàn)客戶與銀行共同完成價(jià)值創(chuàng)造。第一，堅(jiān)持以客戶為中心，強(qiáng)化客戶信息管理，提高客戶信息的識(shí)別、反饋及利用能力，加強(qiáng)客戶分層分類(lèi)和差異化管理。第二，找準(zhǔn)核心客戶，從戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)資源傾斜力度，大力發(fā)展小微、零售客戶，有效控制大額、集團(tuán)客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯(cuò)位發(fā)展，在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢(shì)，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，深挖客戶需求，精確營(yíng)銷(xiāo)，成片開(kāi)發(fā)。加強(qiáng)客戶理財(cái)投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財(cái)富管理等金融服務(wù)，關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂(lè)等潛在的金融需求，為客戶提供有針對(duì)性的金融解決方案。第四，主動(dòng)融入客戶和社區(qū)，積極履行社會(huì)責(zé)任，參與社會(huì)活動(dòng)，管理社區(qū)事務(wù)，加強(qiáng)客戶互動(dòng)，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù)，從單向銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動(dòng)的定制模式，形成不同于大銀行的獨(dú)特的客戶關(guān)系。

2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)與銷(xiāo)售，形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品獲得更高的價(jià)值定位和議價(jià)能力，保持和提高自身競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。中小銀行應(yīng)致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，將“客戶適應(yīng)產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應(yīng)客戶”，提供序列化、個(gè)性化的產(chǎn)品。針對(duì)客戶金融需求特點(diǎn)開(kāi)發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品，逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù)，衍生覆蓋更廣泛的市場(chǎng)和客戶，從而提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，中小銀行應(yīng)突出特點(diǎn)和重點(diǎn)。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)地方經(jīng)濟(jì)特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)投行、資產(chǎn)證券化、財(cái)富管理、市民卡、消費(fèi)、理財(cái)、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行線上線下產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、組合，從而形成自身產(chǎn)品特色。通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)，培育出自身核心技術(shù)來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的快速響應(yīng)、快速研發(fā)、快速推廣和及時(shí)評(píng)價(jià)，必要時(shí)可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位，定期進(jìn)行產(chǎn)品盈利分析、市場(chǎng)表現(xiàn)分析，加強(qiáng)產(chǎn)品的全流程管理。

3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價(jià)值的關(guān)鍵手段，面對(duì)日新月異的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，應(yīng)不斷加強(qiáng)中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑，按照商業(yè)化、市場(chǎng)化原則，采取多種形式，優(yōu)化完善網(wǎng)點(diǎn)布局。加快推進(jìn)與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進(jìn)融合，開(kāi)發(fā)線上線下渠道，增強(qiáng)批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)合理布局，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)流程，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變，改變網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū)，推進(jìn)金融便民服務(wù)點(diǎn)建設(shè)，加強(qiáng)定時(shí)定點(diǎn)、簡(jiǎn)易便民服務(wù)，打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè)，探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點(diǎn)，延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域，運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù)，服務(wù)的提供要能為客戶的價(jià)值鏈和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程產(chǎn)生新的價(jià)值。中小銀行應(yīng)以更為廣闊的視野和開(kāi)放的思維，從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，并且要看到客戶價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機(jī)會(huì)，通過(guò)自身產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)和與其他技術(shù)的融合，提升產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細(xì)分，為不同類(lèi)型客戶提供差異化服務(wù)模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強(qiáng)客戶分層分類(lèi)管理，開(kāi)發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽(yáng)光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式，探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放，推進(jìn)電子化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，改變散單經(jīng)營(yíng)模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式，打破傳統(tǒng)的“等客上門(mén)”形式，通過(guò)走進(jìn)社區(qū)、貼近客戶，實(shí)行錯(cuò)峰錯(cuò)時(shí)服務(wù)，提供衣食住行、休閑娛樂(lè)等延伸服務(wù)，讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門(mén)”的體驗(yàn)，將銀行功能融入社區(qū)生活。通過(guò)與社區(qū)居民的近距離互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價(jià)值創(chuàng)造部分的核心，反映商業(yè)銀行利潤(rùn)來(lái)源及成本特征。中小銀行應(yīng)加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分，在收入結(jié)構(gòu)上，轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式，逐步調(diào)整為利潤(rùn)來(lái)源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上，引入經(jīng)濟(jì)資本理念，加強(qiáng)成本管理。一方面，大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù)，著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)，確保合理適當(dāng)?shù)拇尜J比，通過(guò)協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲(chǔ)蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價(jià)意識(shí)、定價(jià)能力和定價(jià)水平，提高經(jīng)營(yíng)效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取各類(lèi)業(yè)務(wù)、理財(cái)產(chǎn)品和POS機(jī)業(yè)務(wù)，有序發(fā)展資金、銀行卡、理財(cái)、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù)，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面，分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)資源成本配置。引入經(jīng)濟(jì)資本理念，提高資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度，確保全面成本計(jì)量科學(xué)、準(zhǔn)確，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，建立資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債管理，通過(guò)業(yè)務(wù)分項(xiàng)管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類(lèi)核算，更好應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化加速進(jìn)程下的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。

6發(fā)展模式創(chuàng)新。強(qiáng)化資本約束，樹(shù)立效益型發(fā)展理念，向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，通過(guò)內(nèi)外調(diào)研評(píng)估，制定發(fā)展戰(zhàn)略，將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風(fēng)險(xiǎn)相平衡的內(nèi)涵式、精細(xì)化發(fā)展模式。遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，堅(jiān)持發(fā)展與控險(xiǎn)并重的策略，統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系，根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論，由董事會(huì)及其戰(zhàn)略委員會(huì)制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)目標(biāo)，以資本約束為前提，以差異化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展為路徑，以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段，以合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)可控為落腳點(diǎn)，建立內(nèi)涵式、精細(xì)化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤(rùn)創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效考核，引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴(kuò)張向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。

7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手，統(tǒng)籌推進(jìn)流程銀行建設(shè)，再造組織結(jié)構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵(lì)、約束等管理機(jī)制。管理模式的優(yōu)化和再造，核心是基于價(jià)值的流程，這些流程是面向市場(chǎng)的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢(shì)資源，獲取競(jìng)爭(zhēng)力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機(jī)制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運(yùn)行流暢且相互制衡的公司治理機(jī)制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化靈活的優(yōu)勢(shì)，將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，帶動(dòng)銀行經(jīng)營(yíng)管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系，使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵(lì)創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，中小銀行應(yīng)建立自身的人員激勵(lì)模式，以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應(yīng)從人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績(jī)效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的人力資源管理體系。

8科技模式創(chuàng)新。推進(jìn)科技模式由粗放無(wú)序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動(dòng)化、精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持“小銀行、大平臺(tái)”的指導(dǎo)思想，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)，促進(jìn)科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求，整合系統(tǒng)功能，加強(qiáng)系統(tǒng)功能運(yùn)用，真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供強(qiáng)有力的支撐，不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài)，中小銀行應(yīng)加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合，加強(qiáng)線上線下模式的改革創(chuàng)新。運(yùn)用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維，建設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的全面整合，提高數(shù)據(jù)的集中度、準(zhǔn)確度以及自動(dòng)獲取能力，逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進(jìn)一步推進(jìn)系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)，建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護(hù)體系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復(fù)的內(nèi)在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對(duì)其中一種要素進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會(huì)取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)捎诓糠忠卮嬖诙贪宥鴮?duì)整個(gè)商業(yè)模式造成嚴(yán)重影響。將八種模式進(jìn)行協(xié)同與組合創(chuàng)新，整合資源、整體推進(jìn)，這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個(gè)簡(jiǎn)單易仿效的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而是持續(xù)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、中小銀行商業(yè)模式評(píng)價(jià)體系

借助龐大的市場(chǎng)、客戶需求和經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊，中小銀行完全有機(jī)會(huì)通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，引領(lǐng)并推動(dòng)自身獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立商業(yè)模式評(píng)價(jià)體系，是商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中的重要內(nèi)容。按評(píng)價(jià)主體劃分，可以分為內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)。這種分類(lèi)方法以評(píng)價(jià)者是否參與實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評(píng)價(jià)是指由銀行本身開(kāi)展的自評(píng)自測(cè)；外部評(píng)價(jià)分為監(jiān)管評(píng)價(jià)、上級(jí)管理機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和第三方評(píng)價(jià)三種類(lèi)型，監(jiān)管評(píng)價(jià)是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門(mén)組織對(duì)商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評(píng)價(jià)檢測(cè)，上級(jí)管理機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)是指商業(yè)銀行的上級(jí)管理機(jī)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行的驗(yàn)收評(píng)價(jià)，第三方評(píng)價(jià)則是商業(yè)銀行邀請(qǐng)有資質(zhì)的第三方評(píng)估公司對(duì)自身商業(yè)模式建設(shè)進(jìn)行測(cè)評(píng)。無(wú)論是內(nèi)部評(píng)價(jià)者還是外部評(píng)價(jià)者，在評(píng)價(jià)的過(guò)程中都會(huì)遵循一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)步的關(guān)聯(lián)度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)；監(jiān)管部門(mén)可能更偏重于創(chuàng)新過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、監(jiān)測(cè)和評(píng)估；上級(jí)管理機(jī)構(gòu)和第三方評(píng)估公司可能更強(qiáng)化商業(yè)模式實(shí)施過(guò)程中的持續(xù)性和評(píng)估糾偏機(jī)制的建立。盡管側(cè)重點(diǎn)可能不盡相同，但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)價(jià)仍存在一定的共性標(biāo)準(zhǔn)，即以銀行是否具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為評(píng)價(jià)核心，以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長(zhǎng)性和風(fēng)險(xiǎn)可控性為基本評(píng)價(jià)依據(jù)。

盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)范文第5篇

關(guān)鍵詞：養(yǎng)老地產(chǎn);經(jīng)營(yíng)模式;管理模式;盈利模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年2月5日

一、引言

人口老齡化已成為困擾我國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突出問(wèn)題。2010年全國(guó)第六次人口普查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)60歲以上的人口數(shù)為1.77億，將近占人口總數(shù)的13.26%，并且老年人口數(shù)量以3.40%的年均增長(zhǎng)率遞增，預(yù)計(jì)到2020年我國(guó)老年人口總數(shù)將達(dá)到2.48億。隨著我國(guó)老齡化步伐的加快，以及“421”家庭結(jié)構(gòu)的日益增多，相對(duì)單一和落后的養(yǎng)老模式越來(lái)越滿足不了老年人口的養(yǎng)老需求。養(yǎng)老地產(chǎn)可以在一定程度上滿足我國(guó)日益增長(zhǎng)的養(yǎng)老需求。因此，分析及構(gòu)建適合我國(guó)的養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于促進(jìn)養(yǎng)老地產(chǎn)更快更好地發(fā)展，解決老年住宅需求問(wèn)題有重要的意義。

二、我國(guó)養(yǎng)老設(shè)施現(xiàn)狀及養(yǎng)老地產(chǎn)市場(chǎng)前景

（一）我國(guó)養(yǎng)老設(shè)施現(xiàn)狀。目前，我國(guó)的養(yǎng)老模式主要包括家庭養(yǎng)老，養(yǎng)老院、福利院等機(jī)構(gòu)養(yǎng)老模式，但是不論是養(yǎng)老院、福利院等養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的管理水平、服務(wù)質(zhì)量，還是其提供的床位和接納的老年人口數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決龐大的養(yǎng)老需求。我國(guó)的老年設(shè)施相對(duì)單一，大部分是靠政府或社區(qū)投資建立的敬老院、福利院等機(jī)構(gòu)，其管理水平很落后、規(guī)模小，設(shè)施陳舊。我國(guó)現(xiàn)有養(yǎng)老院大約42，000多所，另外加上社會(huì)興辦的其他老年機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在收養(yǎng)的老人總數(shù)還不足100萬(wàn)，遠(yuǎn)不及我國(guó)老年人口的1%。一方面從數(shù)量上來(lái)看，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足老年人的養(yǎng)老需求;另一方面從質(zhì)量條件上來(lái)看，設(shè)施和簡(jiǎn)陋、服務(wù)水平較差，只能滿足老年人基本的生活需求，但是對(duì)于精神和醫(yī)療服務(wù)等特殊需求還無(wú)法滿足。

（二）我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)市場(chǎng)前景分析。現(xiàn)如今，我國(guó)眾多家庭已經(jīng)演變成“421”的家庭模式，即一對(duì)青年夫妻要同時(shí)贍養(yǎng)四位老人并撫養(yǎng)一個(gè)孩子，在現(xiàn)在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)下，子女的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，贍養(yǎng)老人力不從心，同時(shí)也造成了相當(dāng)部分的“空巢老人”，無(wú)人看護(hù)。傳統(tǒng)的家庭養(yǎng)老模式已經(jīng)滿足不了我國(guó)的養(yǎng)老需求。

我國(guó)“十二五”規(guī)劃提出建設(shè)“9064”養(yǎng)老模式結(jié)構(gòu)的社會(huì)養(yǎng)老服務(wù)體系，即90%的老年人通過(guò)居家養(yǎng)老，6%的老年人通過(guò)社區(qū)養(yǎng)老，4%的老年人通過(guò)機(jī)構(gòu)養(yǎng)老，這種“以居家養(yǎng)老為基礎(chǔ)，社區(qū)為依托，機(jī)構(gòu)為支撐”的養(yǎng)老模式建設(shè)，表明了政府從強(qiáng)調(diào)家庭養(yǎng)老到社會(huì)養(yǎng)老的重大轉(zhuǎn)型，因此養(yǎng)老地產(chǎn)有很大的市場(chǎng)潛力。由于養(yǎng)老地產(chǎn)不同于普通商業(yè)地產(chǎn)，它的開(kāi)發(fā)要涉及各方主體，包括政府、開(kāi)發(fā)商、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)療衛(wèi)生及其配套服務(wù)機(jī)構(gòu)等各方，還需要整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資源，所以運(yùn)營(yíng)過(guò)程很復(fù)雜，而且由于養(yǎng)老地產(chǎn)不只是提供住宅，更注重的是后期配套服務(wù)的盈利，所以投資回收期長(zhǎng)，投資風(fēng)險(xiǎn)大，再加上我國(guó)對(duì)于養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)仍處在探索的階段，并沒(méi)有形成規(guī)范的商業(yè)模式，所以養(yǎng)老地產(chǎn)在我國(guó)仍處于初級(jí)階段。綜合來(lái)看，我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)有很大的發(fā)展機(jī)遇。

三、國(guó)外養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式分析

在上世紀(jì)中期，西方發(fā)達(dá)國(guó)家相繼步入了老齡化社會(huì)，經(jīng)過(guò)幾十年的實(shí)踐和發(fā)展，對(duì)養(yǎng)老地產(chǎn)的運(yùn)作積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，其中最典型的是美國(guó)和日本，其養(yǎng)老體系建設(shè)已日漸成熟，值得學(xué)習(xí)借鑒。

（一）美國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式分析。美國(guó)施行以機(jī)構(gòu)養(yǎng)老為主，政府立法鼓勵(lì)并監(jiān)督的方式。養(yǎng)老機(jī)構(gòu)主要有非營(yíng)利性和營(yíng)利性兩種模式，前者主要由政府或宗教機(jī)構(gòu)投資建立;后者多為私人開(kāi)發(fā)商建立。養(yǎng)老住宅的形式主要包括：健康老年人住宅、集合式老年住宅、護(hù)理型老年人住宅、綜合性住宅社區(qū)等。

一方面美國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)主要是通過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理咨詢公司來(lái)實(shí)現(xiàn)其融資、運(yùn)營(yíng)管理、醫(yī)療護(hù)理、餐飲等項(xiàng)目。這樣就可以解決開(kāi)發(fā)商缺乏運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的短處，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理公司可以使得后期配套服務(wù)做的更加完善，獲得更好的入住水平。營(yíng)利性養(yǎng)老地產(chǎn)大多采用“一次性會(huì)費(fèi)+月服務(wù)費(fèi)”的收益模式，此種盈利模式既可以解決前期資金投入太多的問(wèn)題，收回部分資金，又可以實(shí)現(xiàn)后期連續(xù)性的服務(wù)收益，可謂是一舉兩得。

另一方面通過(guò)“倒按揭”的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)以房養(yǎng)老，從而解決了大量擁有私有住宅的老人的養(yǎng)老問(wèn)題?！暗拱唇摇敝傅氖抢先丝梢詫⒎慨a(chǎn)抵押給保險(xiǎn)公司、銀行等金融機(jī)構(gòu)，然后定期從金融機(jī)構(gòu)獲得一定數(shù)額的養(yǎng)老金或是接受老年公寓提供的服務(wù)，等房主逝世后，其房產(chǎn)出售用于歸還貸款。倒按揭的形式有三種，即房產(chǎn)抵押倒按揭形式、商業(yè)公司倒按揭形式、政府擔(dān)保倒按揭的形式。

（二）日本養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式分析。日本施行以政府扶持為推動(dòng)的養(yǎng)老方式，注重以補(bǔ)助扶持的方式來(lái)推進(jìn)養(yǎng)老事業(yè)，對(duì)于老年住房改擴(kuò)建給予扶持，發(fā)展老年公寓、對(duì)老年人實(shí)行補(bǔ)助，而且對(duì)老年住宅的建設(shè)給予財(cái)政金融支持，以吸引開(kāi)發(fā)商進(jìn)入養(yǎng)老地產(chǎn)市場(chǎng)。

日本養(yǎng)老住宅的運(yùn)營(yíng)模式大多是出租并收取服務(wù)費(fèi)的形式。盈利模式主要是與消費(fèi)者簽訂出租合同后的后續(xù)養(yǎng)老服務(wù)。消費(fèi)者可以根據(jù)自身需求選擇所需的養(yǎng)老服務(wù)，然后與經(jīng)營(yíng)者簽訂獨(dú)立于租房的合同，這樣個(gè)性化的服務(wù)，更能滿足消費(fèi)者物質(zhì)和精神生活的需求。

同時(shí)，為了降低運(yùn)營(yíng)成本，增加收益，日本很多養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)行全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的方式。連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)不僅為常住的老年人提供養(yǎng)老服務(wù)，還對(duì)周?chē)行枨蟮睦夏耆颂峁┤胀谢蚴嵌唐谌胱》?wù)，這樣就可以利用現(xiàn)有養(yǎng)老設(shè)施為更多的老年人提供服務(wù)，還能提高收益。

（三）國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)發(fā)展的啟示

1、政府支持是開(kāi)發(fā)養(yǎng)老地產(chǎn)的有力保證。在我國(guó)福利制度和金融市場(chǎng)較不完善的背景下，養(yǎng)老地產(chǎn)的發(fā)展離不開(kāi)政府的大力支持。首先，政府應(yīng)加快完善建設(shè)福利保障制度，增加老年人養(yǎng)老資金來(lái)源。其次，提供優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)商開(kāi)發(fā)養(yǎng)老地產(chǎn)。同時(shí)也應(yīng)該建立監(jiān)督保障制度，引導(dǎo)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

2、施行“倒按揭”養(yǎng)老方式。倒按揭即以房養(yǎng)老，其得以實(shí)施的前提條件是老年人有房產(chǎn)，而我國(guó)有眾多的有房產(chǎn)但收入水平較低的老年人，以房養(yǎng)老正是解決這部分老年人口養(yǎng)老問(wèn)題的重要方式。目前，我國(guó)有關(guān)倒按揭的法律法規(guī)還不完善，具體實(shí)施起來(lái)存在一定困難，所以要加快相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)，為倒按揭養(yǎng)老方式的施行提供保障。

3、通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理咨詢公司來(lái)運(yùn)營(yíng)。我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)尚處于嘗試探索階段，開(kāi)發(fā)商缺乏養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)管理咨詢公司負(fù)責(zé)養(yǎng)老地產(chǎn)的融資、運(yùn)營(yíng)、醫(yī)療護(hù)理、餐飲等的運(yùn)作，可以很好地促進(jìn)養(yǎng)老地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施。同時(shí)，實(shí)行養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，以節(jié)約成本，擴(kuò)大品牌知名度，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，使綜合效益最大化。

四、我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建

（一）我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)管理模式構(gòu)建。養(yǎng)老地產(chǎn)管理模式主要根據(jù)運(yùn)營(yíng)主體的不同分為開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合和開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理相分離的兩種模式。

1、投資開(kāi)發(fā)與后續(xù)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合的模式

（1）開(kāi)發(fā)商管理模式。開(kāi)發(fā)商管理模式是指養(yǎng)老地產(chǎn)開(kāi)發(fā)完成后，其后期管理與運(yùn)營(yíng)由開(kāi)發(fā)商直接負(fù)責(zé)。這種管理模式下，消費(fèi)者只需面對(duì)單一經(jīng)營(yíng)者，有利于溝通和了解消費(fèi)者的個(gè)性化需求。在開(kāi)發(fā)商管理模式下，開(kāi)發(fā)商除了前期的開(kāi)發(fā)建設(shè)，還要負(fù)責(zé)后期的運(yùn)營(yíng)管理，所以更適合有物業(yè)管理服務(wù)優(yōu)勢(shì)且社會(huì)資源整合力強(qiáng)的開(kāi)發(fā)商。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模式是指開(kāi)發(fā)商與提供各方面專(zhuān)業(yè)化養(yǎng)老服務(wù)的機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，來(lái)共同負(fù)責(zé)養(yǎng)老地產(chǎn)的日常運(yùn)營(yíng)，以此構(gòu)成完善的養(yǎng)老服務(wù)體系。通過(guò)這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式，開(kāi)發(fā)商可以和一些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、品牌知名的機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，從而打造整個(gè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的品牌影響力，建立住宅和養(yǎng)老服務(wù)一體的養(yǎng)老地產(chǎn)。

2、投資開(kāi)發(fā)與后續(xù)經(jīng)營(yíng)管理分離的模式――專(zhuān)業(yè)公司管理模式。投資開(kāi)發(fā)與后期運(yùn)營(yíng)管理相分離的模式指開(kāi)發(fā)商只負(fù)責(zé)前期地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，不對(duì)后期運(yùn)營(yíng)進(jìn)行直接管理，而是通過(guò)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)管理公司來(lái)負(fù)責(zé)養(yǎng)老地產(chǎn)的日常運(yùn)營(yíng)。主要有以下幾種模式：

（1）凈出租模式。凈出租模式指養(yǎng)老地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)商將物業(yè)租賃給管理公司來(lái)運(yùn)營(yíng)，開(kāi)發(fā)商通過(guò)每年收取固定的租金來(lái)獲得收益。運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各種費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)等均由運(yùn)營(yíng)商承擔(dān)，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所獲得收益也屬于運(yùn)營(yíng)商所有。采用這種模式，對(duì)開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)最低，收益也最穩(wěn)定，但后期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的附加價(jià)值沒(méi)有很好地體現(xiàn)出來(lái)。

（2）委托經(jīng)營(yíng)模式。委托經(jīng)營(yíng)模式指養(yǎng)老地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)商將物業(yè)委托給管理公司運(yùn)營(yíng)打理，每年支付給管理公司一定比例的管理費(fèi)用，而后期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的費(fèi)用和各種風(fēng)險(xiǎn)都由開(kāi)發(fā)商承擔(dān)，但開(kāi)發(fā)商也可以獲得后期運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的收益。此種模式下，開(kāi)發(fā)商的收益大，但面臨的風(fēng)險(xiǎn)也高。

（3）出讓模式。出讓模式指養(yǎng)老地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)商將物業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)益出讓給運(yùn)營(yíng)商，以此獲得一次性的收益，后期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的收益和各種風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用均由運(yùn)營(yíng)商承擔(dān)。這種模式下，開(kāi)發(fā)商可以一次性回收投資并獲得利潤(rùn)，但是后期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的附加值也沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

（4）出讓+委托經(jīng)營(yíng)模式。出讓+委托經(jīng)營(yíng)模式是指養(yǎng)老地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商將物業(yè)的部分權(quán)益出讓給管理公司，并將物業(yè)委托給其管理運(yùn)營(yíng)。這種模式是前兩種模式的折中，運(yùn)營(yíng)商可以獲得管理費(fèi)和出讓部分的權(quán)益。此種模式的優(yōu)勢(shì)在于開(kāi)發(fā)商出讓部分物業(yè)權(quán)益給運(yùn)營(yíng)商，可以充分調(diào)動(dòng)運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)管理的積極性，從而獲得更好的物業(yè)收益。

（二）我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)盈利模式構(gòu)建。養(yǎng)老地產(chǎn)相對(duì)于傳統(tǒng)地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，社區(qū)配套成本和后期持續(xù)運(yùn)營(yíng)成本有很大的提高，所以選擇合適的盈利模式對(duì)于開(kāi)發(fā)商回收成本獲取利潤(rùn)尤為重要。養(yǎng)老地產(chǎn)的盈利模式要考慮到后期服務(wù)方面，總結(jié)起來(lái)包括銷(xiāo)售、出租、租售并存、會(huì)員制盈利模式和“倒按揭”模式。

1、租、售、租售結(jié)合、會(huì)員制盈利模式

（1）全部出售的盈利模式。全部出售的盈利模式指開(kāi)發(fā)商出售養(yǎng)老地產(chǎn)的全部產(chǎn)權(quán)。其優(yōu)勢(shì)在于快速回籠前期投入的資金，開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)小，但是也放棄了由后期配套服務(wù)所衍生出來(lái)的利益增值。

（2）只租不售的盈利模式。只租不售模式的長(zhǎng)期性收入來(lái)源，包括租賃項(xiàng)目的出租收益和配套設(shè)施的經(jīng)營(yíng)收益。這種盈利模式體現(xiàn)了養(yǎng)老地產(chǎn)的核心意義，即通過(guò)持續(xù)經(jīng)營(yíng)為老年人提供養(yǎng)老服務(wù)，在服務(wù)過(guò)程中獲得穩(wěn)定的收入，而不是像一般的房地產(chǎn)通過(guò)銷(xiāo)售房產(chǎn)來(lái)獲得收益。由于前期開(kāi)發(fā)過(guò)程中需要大量資金投入，再加上后期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的大量資金需求，因此這種模式適合有資金實(shí)力的開(kāi)發(fā)商運(yùn)用。

（3）銷(xiāo)售與出租結(jié)合的盈利模式。租售結(jié)合盈利模式的收入來(lái)源包括一次性收入來(lái)源和長(zhǎng)期性收入來(lái)源，一次性收入來(lái)源是指獨(dú)立住宅的銷(xiāo)售收益;長(zhǎng)期性收入來(lái)源，包括租賃項(xiàng)目的出租收益和配套設(shè)施的經(jīng)營(yíng)收益。這種盈利模式是前兩者持有和銷(xiāo)售模式的折中，是針對(duì)前期資本投入回收和后期服務(wù)盈利問(wèn)題而產(chǎn)生的一種兩者兼顧的盈利模式。此種模式下，銷(xiāo)售和出租的合適比例需要開(kāi)發(fā)商根據(jù)自身具體情況決定。

（4）會(huì)員制盈利模式。此種盈利模式是指銷(xiāo)售會(huì)籍，先繳納一定的定金入會(huì)，然后每月交取一定的服務(wù)費(fèi)，最后定金返還的一種入住方式。此種盈利模式既可以解決前期資金投入太多的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)開(kāi)始便可以收回部分資金，又可以實(shí)現(xiàn)后期連續(xù)性的服務(wù)收益。這種模式適合資金實(shí)力不具優(yōu)勢(shì)的開(kāi)發(fā)商運(yùn)營(yíng)。

2、倒按揭盈利模式――“以房養(yǎng)老”。倒按揭盈利模式，指養(yǎng)老機(jī)構(gòu)在獲得老人允許后，由其或是委托給金融機(jī)構(gòu)將入住的老年人的住房出租，通過(guò)獲得的租金收益來(lái)入住養(yǎng)老機(jī)構(gòu);或者采取置換的方式，將老年人的住房與老年住宅進(jìn)行等價(jià)對(duì)換，直到老人過(guò)世之后，再將原對(duì)換的房產(chǎn)折價(jià)返還其法定繼承人。倒按揭方式可以很好地解決中低收入但有房產(chǎn)的老年人的養(yǎng)老問(wèn)題。

五、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)國(guó)外養(yǎng)老地產(chǎn)成功經(jīng)營(yíng)模式分析與借鑒的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了我國(guó)養(yǎng)老地產(chǎn)的管理和盈利模式。管理模式分為投資開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合和投資開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理相分離兩種模式，具體包括開(kāi)發(fā)商管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟管理、專(zhuān)業(yè)公司管理三種管理模式，并根據(jù)委托方式的不同將專(zhuān)業(yè)公司管理模式分為凈出租、委托經(jīng)營(yíng)、出讓模式、出讓+委托經(jīng)營(yíng)四種模式。盈利模式，包括租、售、租售結(jié)合、會(huì)員制和倒按揭盈利模式。

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